В интернете очень много информации про то как строить Customer Journey Map. Среди них есть неплохие, которые помогают понять инструмент, есть те, что бесполезны и даже немножечко вредят. Но я почти не встречал информации о тех сервис-дизайнерских процессах, для которых эта карта нужна. Поскольку на нашем рынке существует много раз упомянутая мной «проблема стамесок», я решил рассмотреть вопрос создания и использования CJM с точки зрения задачи и процессов, а не формы инструмента.

Приступить к этой статье мне помог мой коллега Игорь Волошин, который на тот момент занимался CX-проектами в Deloitte. Он попросил меня и еще нескольких коллег поделиться практиками работы с CJM. Судя по всему, ребята готовят некий сервис для проектирования карт, и исследуют потребности. Вопросы показались мне интересными, и я с разрешения Игоря публикую ответы в этой статье. В формулировки вопросов я внёс незначительные правки для удобства чтения.

Зачем нужна карта пути потребителя

CJM мы проектируем для наших клиентов в проектах по улучшению потребительского опыта. Карты пути клиента— один из основных артефактов первого аналитического этапа нашей работы. Глобальная цель создания такой карты — осмыслить путь клиента и барьеры на нём, как объект управления внутри компании.

Мы даём CX-команде клиента (о ней ниже) возможность понять, с чем они будут иметь дело в своей работе. В CX-команду чаще всего приходят люди, которые до этого видели и работали только с одним куском клиентского опыта, поэтому карта отлично синхронизирует видение у разных членов команды, задаёт общий язык и понимание задачи. А сама задача при этом формулируется так:

Создать безбарьерное сервисное пространство оптимальной конфигурации

Что это значит?

  1. Карта — это не территория. Основная работа идёт с пространством, в котором заданы отношения и происходит взаимодействие компании, её клиентов и конкурентов. О сервисных пространствах я еще напишу, подпишитесь на блог, чтобы не пропустить.
  2. Оптимальная конфигурация подразумевает оптимальность как для клиента, так и для самой компании. Тут важен баланс, его надо чувствовать. Если мы сделаем пространство слишком удобным для компании, возникнут барьеры: «где карту получали, туда и идите» — типичный пример. Если же наоборот начнём черезчур топить за оптимальность для клиента — взлетят издержки, так как удовлетворённость растёт медленнее, чем затраты на её обеспечение (для зануд — логарифмически).

Ответы на вопросы

– В каком виде хранятся у вас данные исследований перед формированием CJM?

Во первых, надо сразу разделить две версии карты — CJM «как есть» и CJM «как надо». У них разные цели. Кроме того, для проектирования используются разные исходные данные, поэтому и форматы нужно разделять.

CJM как есть

Это отправная точка. С неё мы начинаем большинство проектов (если это не стартапы). Один из важных нюансов — она позволяет понять текущие ограничения в проекте, чтобы не давать потом «капитанских» и невыполнимых рекомендаций. То есть помимо ответа на вопрос «какой путь клиента сейчас?» важно еще и ответить на вопрос «а почему он именно такой? Может быть это не случайно?».

Для создания карты мы используем шесть основных исследований:

  • Анализ вторичных данных компании;
  • Глубинные интервью с сотрудниками;
  • Глубинные интервью с потребителями;
  • Аналитическая закупка;
  • Этнографическое исследование (наблюдение);
  • Юзабилити-аудит (иногда).

Каждое из них поставляет свои данные в карту.

Анализ вторичных данных — это исследование информационного бэкграунда, с которым компания пришла в проект. Почти у всех есть записи звонков, история обращений клиентов, какие-то старые наработки по стратегиям и тому подобное. Всё обычно хранится в неструктурированном виде, но при правильной кластеризации, может дать отличную почву для старта.

Пример из жизни: исследуя вторичные данные в одном из автодилерских центров, мы нашли т.н. «путевой лист» — описание этапов, по которым сотрудники «гоняли» клиента. Кроме собственно менеджера по продажам автомобилей обязательным к посещению был менеджер по продаже доп.оборудования. Они оба работали с клиентом, и между ними часто возникал конфликт интересов — ведь дилер зарабатывает больше именно на продаже опций. Но клиенту хотелось автомобиль, он отказывался верить, что без навязываемых опций его выбор «недостаточно хорош».

Этот лист помог нам в описании эпизода CJM под названием «оформление покупки», в котором мы зафиксировали барьер в клиентском опыте. В последствии на глубинных интервью мы подтвердили как минимум один случай, когда именно из-за этого барьера человек ушёл и купил автомобиль в другом месте.

В целом, вторичные данные плохо поддаются какому-то прогнозированию. Кластеризацию приходится каждый раз делать заново.

Но у метода есть несколько уникальных плюсов:

  • Бесплатность. Вторичные данные уже есть, не нужно тратить время и деньги на сбор;
  • Анализ вторички помогает нам погрузиться в проект и выходить на полевые исследования уже подготовленными.

Глубинные интервью с сотрудниками обычно проходят одновременно с анализом вторичных данных, и позволяют существенно прояснить и сам путь клиента, и барьеры на нём. Причем, под «клиентом» мы здесь подразумеваем как покупателя/потребителя, так и самого сотрудника. Об этом я уже писал тут:

Мрачная подсобка бизнеса
Готовы ли вы показать клиенту, что у вас за дверью?

Часто на глубинных интервью с сотрудниками вскрываются ошибки в системе мотивации, когда людям приходится делать выбор, в чьих интересах поступить: в своих личных или в интересах клиента. Такие «вилки» нужно устранять, мотивируя сотрудников на удовлетворение, а не на отпугивание клиентов.

Так же на глубинках мы выясняем, как видят сотрудники свою зону ответственности перед клиентом. Сравнивая её с ответственностью, которую берёт на себя компания в коммуникациях, можно найти точки потенциальных барьеров и разрывов.

Пример из жизни: общаясь с сотрудниками одной компании, которая декларирует ориентацию на заботу о потребителях, мы столкнулись с такими фразами от линейных сотрудников: «это не входит в мою компетенцию», «это за пределами моих обязанностей». При этом в компании вообще не было единого понимания, а что же входит в обязанности клиентских менеджеров. Из-за этого клиенты часто жаловались и были недовольны сервисом.

Мы провели серию внутренних воркшопов, на которых все вместе разобрались с ответственностью (и продуктом) самой компании, и декомпозировали её до зон ответственности конкретных ролей. В результате менеджеры сами определили, за что они хотят отвечать и получили соответствующие полномочия. После этого удовлетворённость сервисом выросла на 13,7%, клиенты начали отмечать, что вопросы решаются гораздо быстрее и проще.

Данные, собранные на глубинных интервью, хранятся в виде аудиозаписей и расшифровок с пометками особо важных цитат. Иногда мы оцифровываем наброски схем, которые делают сотрудники в процессе беседы. Мы стимулируем людей писать и рисовать, поэтому на интервью всегда присутствует бумага, фломастеры, стикеры.

Глубинные интервью с потребителями — следующий шаг. На этих интервью обычно собирается основная информация о мотивах и потребностях клиентов.

Чаще всего мы используем JTBD-методику, поэтому главное, до чего нужно докопаться — понимание «на какую работу клиент нанимает продукт или компанию».

Мы фиксируем обстоятельства, в которых люди принимали решения воспользоваться продуктом, фиксируем проблемы и триггеры, побудившие их сделать это, а также то изменение к лучшему, на которое они рассчитывали.

Обычно в выборку попадают текущие клиенты нашего заказчика, ушедшие клиенты, и так называемые непотребители — те, кто потенциально может быть клиентом, но по каким-то причинам выбирает конкурирующие продукты, пользуется аналогами или вообще отказывается от потребления.

Пример из жизни: изучая потребителей уральской сети винотек, мы нашли более 10 различных «работ», на которые потребители нанимают магазины. Например история покупки, которую можно обобщить фразой «в подарок» распадалась на две совершенно разных «работы»: сделать подарок ценителю и сделать подарок малознакомому человеку (например Врачу за оказанную услугу). Ожидания от взаимодействия с компанией в этих двух случаях тоже разные: в первом потребитель погружается в процесс, и долго и с удовольствием выбирает, во втором же случае хочет тратить как можно меньше денег и усилий по выбору, но при этом купить то, что точно понравится, потому что чувствует себя обязаным.

Результаты глубинок с потребителями мы также храним в виде записей с расшифровками интервью. Но сюда добавляется важный артефакт — «список работ, на которые клиенты нанимают компанию». Подробнее о работах — в наших видео.

Работы — это своего рода триггеры, которые начинают путь клиента или отдельные его эпизоды. Глубокое их понимание позволяет принимать решения, насколько впечатления клиента релевантны его ожиданиям от компании. Звучит несколько запутано, но на практике становится понятно. Возвращаясь к нашему примеру, если потребитель руководствуется работой «отблагодарить малознакомого человека за услугу», но он будет ожидать конкретных рекомендаций, основанных на опыте консультантов: «возьмите вот эту бутылку, её очень часто берут в подарок докторам, универсальный вариант, даже если он не ценитель, ему всё равно понравится. К нам они часто потом приходят и покупают еще».

Это, кстати, почти дословная фраза, которую нам сказал консультант на аналитической закупке. Остаётся лишь превратить её в знание и сервисный стандарт.

Аналитическая закупка. Теперь, когда мы понимаем, что движет нашими потребителями, мы можем оценить, насколько компания соответствует этим запросам и ожиданиям. Для этого проводится аналитическая закупка. Она отличается от обычной проверки тайниками тем, что её проводит не низкоквалифицированный агент, который проверят сервис по чеклисту, а подготовленный CX-аналитик. Его задача — эмпатически смоделировать ситуацию потребления, вжиться в роль клиента и пройти весь его путь, фиксируя барьеры, которые на этом пути возникнут.

Это, пожалуй, самая важная часть исследования. Она требует очень разных, порой уникальных компетенций аналитиков. Здесь могут проявляться все пороки человеческого общества — сексизм, эйджизм, отсутствие толерантности. Ведь нам приходится вставать на место самых разных людей — от скандальных жителей городских окраин до коллекционеров премиальных автомобилей. В процессе закупки мы ведём аудиозапись и иногда, если нужно, видео-запись и GPS-трекинг.

А чтобы исключить субъективный фактор аналитика, после закупок проводится этнографическое наблюдение за потребителями. Уже зная основные эпизоды взаимодействия, аналитики просто наблюдают за поведением людей в этих эпизодах, отмечая эмоциональное состояние потребителей в разные моменты.

Кстати, мы не делим пользовательский опыт на offline и онлайн-составляющие, потому что клиент его тоже не делит — он просто взаимодействует с продуктом и компанией так как ему удобно. Если для получения услуги или товара нужно зайти на сайт или открыть мобильное приложение — открывает. Если потом нужно дождаться курьера — ждёт и общается с ним. С точки зрения CX нет разницы между цифровым и реальным взаимодействием. Разве что цифра лучше считается. Зато на переходе между оффлайном и онлайном кроется огромное количество барьеров.

Результаты закупок и наблюдений хранятся в виде отчётов аналитиков, которые описывают свой опыт, подтверждая его фотографиями, аудио и видеозаписями.

Весь этот большой массив информации и выгружается на карту. Сначала мы наносим эпизоды — логически завершённые участки взаимодействия, в которых потребитель получает законченную ценность (выполняет свою работу, если говорить терминами JTBD), после этого эпизоды делятся на этапы (шаги), внутри каждого этапа фиксируются точки контакта, акторы и барьеры во взаимодействии.

Когда каркас карты готов, необходимо её оцифровать, чтобы понять, что чинить в первую очередь. Тут нужно остановиться немного подробнее.

Оцифровка карты

Для этого мы используем показатели NPS и CSI. Вместо последнего могут быть вариации, например, CES (Customer Effort Score). Но это всё, на мой взгляд, вопрос терминологии. Если исходить из задачи, то NPS описывает глобальную удовлетворённость и лояльность в эпизоде, а CSI/CES — интегральную оценку конкретных элементов взаимодействия — точек контакта, наличие конкретного барьера и так далее.

Анкета может выглядеть таким образом:

Анкета, измеряющая эпизод “покупка в магазине”

Критично важно не ошибиться с моментом и выборкой опроса. Например, нет смысла спрашивать об удовлетворённости клиентов автодилера на кассе — когда человек платит, он еще не получил автомобиль. А в розничной сети опросы на кассе работают. Правда иногда нужно разделить на две разные когорты тех, кто оплачивает товар, выбранный в торговом зале, и тех, кто забирает заказ, сформированный в интернет-магазине. И в зависимости от когорты, нужно спрашивать о разных точках контакта при замерах CSI.

Нанеся на карту цифровые значения показателей, мы получаем отправную точку — карту потребительского опыта по версии «как есть». Глядя на неё, мы можем сказать, что движет нашим клиентом, какой путь он проходит, и насколько он сейчас удовлетворён этим путём.

CJM как надо

Версия «как должно быть» проектируется на основе версии «как есть». Мы думаем как оптимизировать слишком длинные эпизоды, убираем или добавляем этапы и точки контакта, ищем причины барьеров и предлагаем план их устранения. Ориентируемся мы при этом на ключевые работы, найденные на первом этапе. Фокусирующий вопрос тут примерно такой:

Как можно улучшить взаимодействие, чтобы выполнять эту работу лучше?

Часто выясняется, что у клиента недостаточно аргументов, чтобы оценить привлекательность предложения и сделать выбор в сравнении с конкурентами и аналогами. Чтобы это решить в карту приходится добавлять еще один слой — коммуникационный. И наша карта превращается уже в Customer Decision Journey. Подробнее о разных типах карт:

Большое клиентское путешествие. Часть 1.
Лонгрид в двух частях о создании карт потребительского опыта: Customer Journey Map, Customer Decision Journey, Service Blueprint.
Большое клиентское путешествие. Часть 2.
Лонгрид в двух частях о создании карт потребительского опыта: CJM, CXM, Service Blueprint и другие.

После того, как карта сформирована, начинается трансформация сервисного пространства: физически создаются точки контакта (делается дизайн, пишутся тексты, создаются новые документы), под них проектируются соответствующие сервисные принципы и бизнес-процессы. А потом всё это закрепляется в компании через обучение: тренинги, воркшопы и микропроекты.

– Какой инструмент для визуализации CJM ты используешь и почему именно его?

Мы используем Realtimeboard и Google Sheets для чернового проектирования. Он даёт больше всего свободы коллективного творчества, никак не ограничивая структуру. А дизайн финальной версии разрабатывается в графических редакторах в фирменном стиле клиента. Для нас важно, чтобы это был инструмент клиента, а не наш. Понятный и комфортный. Карта печатается в большом формате, и презентуется только очно. Никаких взглядов с монитора.

Презентация карты

– От каких инструментов по визуализации пришлось в прошлом отказываться?

Мы пробовали UXPressia, но не стали пользоваться. Во-первых, дорого, во вторых нам показалось неюзабельно. И еще был сервис Smaply. В нем мы даже сделали несколько реальных карт, но он в итоге тоже не прижился.

– Сколько людей принимает участие в формировании CJM и какие их функциональные роли по отношению к процессу картирования?

Карту создаёт аналитическая команда, а оформляет отдел дизайна. В команде аналитиков есть менеджер проекта, CX-аналитики и исследователи, которые проводят глубинные интервью. Финальное оформление карты — большая задача в нашем бэклоге, её берёт кто-то из аналитиков или менеджер, по желанию. Чтобы выполнить задачу, аналитик «причёсывает» структуру, проверят точность формулировок, отдаёт карту корректору на исправление ошибок, взаимодействует с дизайнерами и печатает карту в типографии.

Менеджер проекта финально всё проверяет перед презентацией клиенту.

Однажды нам пришлось перепечатывать полотно в 6,2 квадратных метра, потому что в заголовке название компании было написано в кавычках, а по редполитике нужно писать без кавычек. Как компания, занимающаяся CX, мы не можем позволить себе создавать лишние барьеры и негативные впечатления о нашей работе даже в мелочах.

– Как и кем используется CJM после построения?

В идеальной ситуации карта — артефакт для CX-команды клиента. Чаще всего команда окончательно формируется уже после того, как мы проведём все исследования, чтобы было точно понятно, кто в ней должен быть. Но в любом случае в команду входят представители менеджмента, маркетинга и интернет-маркетинга. После исследований могут дополнительно включаться люди, которые отвечают за какие-то специфические моменты в клиентском сервисе. Например, в CX-команду банка мы настоятельно рекомендуем включить представителя комплаенс-службы. Потому что именно они создают кучу барьеров для клиента. Хотя, конечно, и не по своей воле — таково уж российское законодательство.

Напомню, что CJM — это всего лишь карта, но не территория. Объект управления CX-команды — это сервисное пространство. Поэтому общий принцип таков:

Команду важно собирать так, чтобы у неё хватало полномочий проводить изменения не только на бумаге — например, предлагать и защищать у кого-то планы — но и в реальности.

Сами процессы управления опытом могут строиться аналогично управлению продуктом — подходит agile/scrum/kanban. Элементами бэклога могут быть барьеры или новые точки контакта, которые декомпозируются до конкретных задач. Задачи команда берёт на спринты.

– Какие моменты технической работы с CJM самые ресурсозатратные?

Самые затратные процессы связаны с работой людей в полях. Это глубинные интервью, аналитические закупки и наблюдения. Если же говорить про технические моменты, то больше всего времени тратится на создание структуры карты, выстраивание взаимосвязей между этапами и на формулировки барьеров. Это критично важно, ведь водянистая формулировка не позволит потом работать с барьером.

Еще одна важная статья затрат — это поддержание актуальности. Карта зависит от пространства, которое она описывает. Поменялось пространство — должна поменяться и карта. Очень желательно, чтобы хотя бы часть этих изменений выполнялось автоматически. Например, показатели удовлетворённости менялись на карте в реальном времени. Для этого достаточно интегрировать карту с системами автоматических опросов.

Внимательный читатель возможно удивится. Раз карта — динамический объект, зачем же тогда её печатать? И будет прав. Но тем не менее, карту печатать нужно. В первую очередь для её осмысления как объекта. Это чисто мотивационная история — карта притягивает внимание, заставляет себя рассматривать, изучать, трогать. Подключаются дополнительные органы чувств. Она всегда активна, её не надо специально открывать, а значит всегда есть фокус работы.

Для того, чтобы сделать карту более динамичной мы используем некоторые лайфхаки в структуре:

Одна из версий структуры этапа в эпизоде

В дополнение к карте мы даём наклейки с пустыми шаблонами барьеров и точек контакта, которые можно приклеить на карту. Размер карточки барьера в точности соответсвует размеру стандартного стикера, поэтому можно использовать их, когда наши наклейки закончатся. Каждому барьеру можно задать ответственного, а когда работа над барьером завершится, пометить, что он устранён.

Материалы для статьи я взял из нашего Кейса с МАВТ-Винотекой:

Customer Experience в ритейле
История о том, как мы помогаем уральской сети МАВТ-Винотека управлять потребительским опытом в магазинах.

Примерно так происходит у нас в Бюро работа с исследованиями и управление потребительскимо опытом. Многое, конечно, осталось за кадром, я надеюсь рассказать об этом в следующих статьях.


Подписывайтесь на наш канал в telegram и страницу в facebook, чтобы быть на связи.

Подпишитесь на наш дайджест
Один раз в месяц мы будем присылать письмо с подборкой новых статей из нашего блога. Каждое письмо пишется вручную с большой заботой о пользе. Без спама.