Для небольшого ритейла сейчас не самые лучшие времена. Федеральные сети, сами по себе опасные для небольших магазинов, еще и объединяют усилия, превращаясь в монструозные конгломераты, способные получать уникальные условия закупок у поставщиков.
Что в такой ситуации делать малому бизнесу? Конечно, можно жертвовать качеством, экономить на всём и пытаться конкурировать ценой. Но такая стратегия неизбежно приводит к еще большему демпингу и полному вымыванию денег из отрасли. Есть ли альтернативный путь?
Альтернативный путь есть — конкурировать качеством. Но качеством чего — продуктов? Если это FMCG, то это не так просто сделать. Слишком большая товарная матрица, слишком разные поставщики. Остается качество потребительского опыта. То есть суммы впечатлений покупателя, приходящего в магазин.
Это история про компанию, которая вот уже 25 лет успешно конкурирует с сетями, делая упор на качество сервиса, а не на низкие цены и доступность в каждом доме. Встречайте — МАВТ-Винотека. Эксперт в мире напитков.
Глава I. План проекта
С командой клиента мы договорились, что глобальная цель проекта — повысить удовлетворенность клиентов опытом покупок в МАВТ-Винотеке.
Тут нужно сделать важное замечание. Управление потребительским опытом не заменяет другие способы управления. В управленческом учёте ничего не меняется. По-прежнему нужно анализировать товарную матрицу, следить за out-of-stock’ами, оборачиваемостью, стоимостью и объемами чеков, считать выручку с квадратного метра торговой площади и вот это вот всё. CX не заменяет статистику, он её дополняет. Если статистика позволяет принимать операционные решения на основе корреляций данных, то качественные CX-исследования (в смысле — не количественные) позволяют выявить неочевидные причинно-следственные связи и принимать стратегические решения.
У МАВТ-Винотеки с управленческим учётом всё в порядке — компания, повторюсь, 25 лет успешно работает, открывает новые магазины, поглощает региональных конкурентов. Нужен был свежий взгляд на бизнес со стороны. Для этого нас и пригласили.
Исходя из цели проекта, мы собрали состав пилотного CX-исследования:
- Глубинные интервью с потребителями. Они помогут понять, в каких обстоятельствах люди принимают решение посетить МАВТ-Винотеку, каковы их ожидания от товаров и сервиса.
- Аналитические закупки. Наши аналитики сами пройдут путь клиента и зафиксируют свой опыт, барьеры и впечатления.
- Разработка карты Customer Journey версии «как есть» с указанием всех найденных барьеров, разрывов и точек контакта.
- Измерение показателей NPS и CSI, и отражение их на карте.
Исследования коснутся покупок в четырёх магазинах сети, заказа в интернет-магазине, а также мы посетим одну из дегустаций, которые МАВТ-Винотека регулярно проводит.
Начинаем с глубинных интервью.
Глава II. Глубинные интервью в ритейле
Сперва нужно сделать небольшое отступление и поговорить про ситуационное сегментирование, известное также под названием «Концепция Jobs-To-Be-Done». Есть несколько способов определить своего потребителя. Один из них — это хорошо известный метод портретов (аватаров, персон — названий много). Его суть в том, чтобы как можно более подробно ответить на вопрос кто или какойнаш клиент. Здесь имеет значение демография: пол, возраст, уровень дохода, хобби; и психография: профиль MBTI, темперамент по Кейрси и т.п. Это стандартный путь, которым идет большинство компаний. И часто именно он и заводит в тупик. Потому что попробуйте описать социально-демографический портрет человека, покупающего FMCG? Это, без преувеличений, вообще все люди, имеющие деньги. Как это знание помогает принимать решения в бизнесе? А никак не помогает. Розничному магазину в большинстве случаев совершенно всё равно кто туда придёт. Но далеко не всё равно зачем или почему.
И вот тут полезным оказывается ситуационное сегментирование, которое можно использовать взамен стандартного портретного. Что стало причиной покупки? Какие обстоятельства привели покупателя в магазин? В терминологии JTBD это называется «работой», на которую потребитель «нанимает» продукт. Если он хочет, скажем, приготовить ужин за десять минут потому что устал, то какая нам разница, кто он — молодая мама или занятой фрилансер?
В этом суть подхода: сместить фокус внимания от людей к причинам, которые этих людей приводят в магазин. От персон к «работам». Это, как минимум, новый свежий взгляд на свой бизнес, а как максимум — способ серьезно опередить конкурентов.
Именно так мы и поступили в этом проекте. Целью наших интервью было выявление причин, которые приводят людей в МАВТ-Винотеку.
Сама по себе эта инициатива — поговорить по душам — для многих покупателей была в новинку. Действительно, магазины редко всерьез интересуются мнением своих потребителей, и уж точно почти никогда не делают это так глубоко и пристально. Формально обратная связь собирается: ящики, в которые можно опустить карточку с отзывом, формы на сайте и тому подобное. Но фраза «ваше мнение очень важно для нас» — это уже мем. Что дальше происходит с отзывами неясно никому, даже самой компании. Поэтому у российских потребителей уже выработался стойкий иммунитет к такому способу коммуникации. Соответственно, даже если у нас получится завязать разговор, люди могут не сказать нам всей правды просто потому что не поверят, что мы с этим что-то сделаем. Этот барьер нужно было убрать.
Для этого мы разработали специальные тейбл-тенты, на которых подчеркнули, что интервью не уйдёт в стол, и всё, что скажет клиент, будет обязательно использовано для улучшения опыта покупок. Кроме того, интервьюер обязательно проговаривал всё это перед началом беседы.
Кстати, пара слов об антураже. В каждом магазине где мы проводили интервью была специальная зона, в которой компания проводит дегустации. Их мы и использовали для бесед. В каждой зоне было организовано настоящее чаепитие. Всё, чтобы человеку было действительно комфортно с нами поговорить.
Команда МАВТ-Винотеки выделила для покупателей подарочные карты номиналом в 500 рублей. Мы дарили их всем, кто согласится с нами поговорить.
Людей приглашали в два этапа — сначала анонсом в соцсетях, а потом непосредственно в торговом зале. Наш исследователь вежливо подходил к покупателям и приглашал на 10 минут попить чаю и побеседовать. В магазине соглашался примерно каждый десятый покупатель. Это неплохой показатель.
Исследование длилось неделю, за это время мы провели 25 глубинных интервью. Для старта этого было достаточно.
Результаты интервью мы расшифровали, проанализировали и обобщили в девять различных историй покупок:
К сожалению, я не могу опубликовать здесь оригинал файла из-за NDA, но поделюсь некоторыми яркими примерами.
Покупки в подарок. Очевидная ситуация, как выяснилось, подразделяется на две драматично разные истории: покупка в подарок знакомому/другу и покупка в подарок малознакомому/незнакомому человеку (например, врачу).
Разница в том, что в первом случае покупатель хочет выбирать долго и тщательно, чтобы удивить или порадовать близкого человека, а во втором случае ровно наоборот: хочет как можно меньше напрягаться с выбором, и в то же время не показаться неблагодарным. Соответственно процесс помощи в выборе должен быть также разным: в первом случае собрать как можно больше вводных данных и помочь принять правильное решение, а во втором — сразу предложить максимально универсальный вариант.
Другой пример, из экзотических. Мы обнаружили, что некоторые потребители МАВТ-Винотеки приходит ради впечатлений о путешествии. Один из наших респондентов забежал в магазин, вернувшись с Пальмы де Майорки, буквально в тапочках. Искал вино, которое пил в отпуске.
Любопытно было посмотреть как ведут себя люди, столкнувшись с ситуацией, когда магазин оказывается не готов к сценарию покупки клиента. Начинается всё с вдумчивого изучения полки. Человек заходит, подходит к полке, руками не трогает, этикетки не читает, просто смотрит.
Дальше либо подходит консультант, и завязывается длинный диалог, либо человек достает смартфон и открывает Vivino. Это разрыв — покупатель обращается к конкурирующему продукту. И если он останется недоволен выбором через приложение (а скорее всего так и будет), у него отложится, что «то невкусное вино» он купил именно у нас.
В общем, стало ясно, что переход к ситуационному сегментированию дает очень много новых данных, поэтому аналитические закупки мы планировали, опираясь на наш список «работ».
Если вы хотите глубже погрузиться в теорию JTBD, посмотрите наши видео на эту тему.
Глава III. Аналитические закупки
Аналитических закупок у нас было пять. По одной в каждом из четырёх пилотных магазинов и еще одна на дегустацию.
Аналитическая закупка — исследование хитрое. В нем от аналитика требуется почти актёрский талант. Очень важно с одной стороны вжиться в роль, примеряя на себя те обстоятельства, которые ты воссоздаёшь, а с другой — не заиграться, осознавать реальность и замечать барьеры, с которыми сталкиваешься.
Мы выбрали на тест четыре «работы»:
- Отблагодарить малознакомого человека за услугу;
- Наградить себя за успешно сделанное дело;
- Начать разбираться в алкоголе;
- Впечатлить ценителя алкоголя.
На эти «работы» наши аналитики попытались «нанять» МАВТ-Винотеку и посмотрели что из этого получится. Мы прошли в роли клиентов по всем этапам потребительского пути, фиксируя по дороге барьеры и разрывы. Так, например для закупки по сценарию «наградить себя за успешно сделанное дело» нам даже не пришлось вживаться в роль, потому как буквально за несколько дней до визита в магазин мы успешно запустили курс по исследованиям. Этот факт мы, собственно, и отмечали.
Опять таки, много чего осталось под замком NDA, но о некоторых находках я расскажу:
- Путь клиента не кончается в момент, когда человек покидает магазин. Целый большой эпизод связан с употреблением напитка и обстоятельствами этого употребления. Здесь есть большой простор для будущих коммуникаций.
- Большая группа барьеров связана со сложностью выбора. Если нет понимания, за чем именно (вплоть до конкретной бутылки) приходишь, без консультанта или какой-то внешней помощи осознанно выбрать крайне сложно.
- Консультанты дают слишком много информации. Информации интересной, важной, и нужной. Однако о ней легко забыть после визита в магазин. Простой пример: когда ты выбираешь коньяк, консультант рассказывает в какой географической зоне расположены виноградники. Это жутко интересно. Но стоит тебе покинуть магазин — 99% этой информации тут же забывается. При этом остается ощущение, что забыл что-то интересное. Для некоторых «работ» это важно.
Глава IV. Картирование потребительского опыта
После анализа закупок пора переходить к карте. Карта обычно составляется сверху вниз — от крупных эпизодов к микровзаимодействиям. Очень подробно о том, зачем и как нужно строить карты я писал тут:
Михаил Руденко
В карте пути клиента МАВТ-Винотеки крупных эпизодов оказалось четыре: покупка в интернет-магазине, покупка в магазине, употребление напитка и посещение дегустации.
Эпизоды пересекаются между собой. Так, например, из-за законодательного запрета на доставку алкоголя покупатель вынужден забирать свой интернет-заказ в магазине. При этом он попадает в середину эпизода «покупка», миновав шаги, связанные с выбором. Аналогично, после дегустации, гость чаще всего покупает напитки, которые попробовал. Таким образом на пути клиента существует своеобразная точка схождения — это оплата на кассе. Именно тут пересекаются контексты, и нужно это учитывать, например, при измерении показателей, разделяя на независимые когорты тех, кто заказывал в интернете и тех, кто выбирал в торговом зале. Разделение на когорты необходимо, в частности, для выбора правильной CSI-анкеты: нет никакого смысла спрашивать о поведении консультанта у тех потребителей, которые забирают интернет-заказ. Они с консультантом просто не взаимодействовали.
В стартовой версии карты мы отразили только точки контакта и барьеры — на их устранении сейчас сфокусироваться важнее. Большинство барьеров мы подтвердили фотографиями, скринкастами (для цифровых участков) или ссылками на соответствующие места отчетов об аналитических закупках.
В итоге мы нанесли на карту: 4 эпизода, 27 этапов с 45 подэтапами, 65 основных точек контакта и 123 барьера.
В неоформленном виде карта выглядела так:
Глава V. Измерение показателей
Параллельно с дизайном карты мы замеряли показатели удовлетворённости и лояльности в отдельных моментах потребительского пути. Схема опроса была такая:
Тут надо пояснить, почему опросы происходят в разных точках. Дело в том, что бессмысленно спрашивать у человека о том, как себя вёл продавец-консультант уже через 2 часа после визита: человек просто не вспомнит этот опыт. Точно так же не имеет смысла после оплаты интересоваться понравился ли ему выбор: человек еще не продегустировал покупку. Именно поэтому замеры удовлетворённости разными аспектами сервиса нужно делать в разное время и в разных точках пути.
В рамках пилота мы составили анкеты для замеров в торговом зале, и организовали телефонные опросы.
Часть наших телефонных опросов пошла не по плану — посетители дегустаций, обрадованные таким вниманием, рассказывали нам столько подробностей о своём опыте, что замер показателей превратился в глубинные интервью. Это несколько сорвало нам сроки, но мы предпочли не прерывать людей и дать им высказаться. Кстати говоря, эта ситуация наглядно демонстрирует разницу между обратной связью и замерами показателей, но об этом в другой раз.
Местами мы получили 100% NPS. На это есть причины. Во-первых, в Челябинске и области действительно просто нет альтернативы МАВТ-Винотеке по части хорошего алкоголя. А во-вторых, опыт дегустаций уникален, и люди готовы рекомендовать их даже при наличии мелких огрехов.
Глава VI. Рекомендации
Карта customer journey по версии «как есть» с нанесенными на нее CX-метриками — это отправная точка. Следующим шагом необходимо было задать вектор изменений. Для этого мы подготовили набор рекомендаций по устранению барьеров и улучшению сервиса.
Среди всех найденных барьеров мы выделили так называемые барьеры первого приоритета:
- Барьеры, которые могут быть устранены быстро и силами технических подрядчиков. В основном это ошибки в работе сайта и приложения.
- Барьеры, связанные с выбором в торговом зале. Для их устранения придется пересмотреть существующие процессы обучения сотрудников. Рассказать про концепцию JTBD, ввести этап «погружения в контекст покупателя» и так далее.
- Барьеры привлечения новых посетителей на дегустации. Этот очень мощный инструмент формирования сообщества лояльных потребителей имеет барьеры на входе и 100% NPS на выходе. Устранив препятствия к тому, чтобы люди открывали для себя дегустации, мы уберем «бутылочное горлышко» для этого канала.
- Барьеры, в эпизоде «употребление». Рассказы о напитке, выбор посуды, температуры, подходящей еды и так далее.
Списки «работ», распечатанную карту и рекомендации мы презентовали клиенту.
После презентации в МАВТ-Винотеке запустился процесс устранения барьеров. О том, как это происходило мы напишем в следующих главах этой истории.
Выводы
Главные итоги нашего пилотного исследования такие:
- Конкуренция в ритейле возможна не только с помощью низких цен, но и с помощью создания уникального потребительского опыта. Причем, если для премиального сегмента это, в общем-то, очевидно, то средний сегмент обычно считает это чем-то недоступным. Опыт МАВТ-Винотеки показывает, что можно успешно держать высокий уровень CX, не экономя на качестве товара, и не завышая цены.
- Смена парадигмы от понимания целевой аудитории к пониманию целевой ситуации открывает фантастические возможности по поиску новых идей для развития. Эти идеи успешно можно применять для конкуренции с крупными сетями. И это будет работать потому что сетям эту парадигму принять гораздо сложнее.
Команда проекта
- Руководитель проекта: Михаил Руденко;
- CX-Аналитики: Станислав Федченко, Максим Поль;
- CX-Исследователи: Станислав Федченко, Александра Руденко;
- Дизайнер: Михаил Ломаев;
- Редактор: Елена Мазеева;
- Со стороны клиента проектом управлял директор по маркетингу Андрей Рожков.
Проект выполнен за 3 месяца.
Если вы хотите обсудить с нами похожую задачу – оставьте заявку на нашем сайте.
Thanks to Александр Устинов.
