Интерес к продуктовой стратегии в последнее время набирает обороты. Оно, в общем-то, не удивительно – наигравшись в касдевы, CJM-ы и прочие JTBD, душа требует больше. Пора расчехлять термины высокого менеджмента, а чтобы породнить холодный и бездушный термин «стратегия» с уютным мирком продакт-менеджмента, стратегию нужно назвать продуктовой.
Я, конечно, ёрничаю. Так что если вы уже хотели написать мне об этом – я в курсе. Но у меня есть основание так себя вести: стратегия для меня – один из тех терминов, которые, подобно Кэтрин «Skittles» Уолтерс, кто только не пользовал и как только творчески не переосмыслял.
С дефинициями в стратегической практике полный швах. Я когда-нибудь напишу об этом отдельный пост, но пока можно, например, прочитать «Стратегическое Сафари» Минцберга, в котором авторы насчитали аж целых девять стратегических школ, у которых не то что название – вообще всё разное. Некоторые школы (например культуры и власти) прямо противопоставляются друг другу! И это всё про стратегию.
В общем, термин, скажем так, противоречивый. Поэтому когда противоречивый термин натягивают на противоречивую дисциплину (а продакт-менеджмент полон противоречий) получается эдакое сало в шоколаде – есть невозможно, но выглядит прикольно.
Ну а если серьезно, то проблема в следующем: продуктовая стратегия, рождённая как эволюция (в смысле от частного к общему) не имеет никакого смысла, потому как стратегический процесс устроен ровно наоборот –это декомпозиция. Если судить по классике, то есть несколько взаимно вложенных стратегий, которые уточняют одна другую:
- Портфельная (или корпоративная) стратегия
- Конкурентная стратегия
- Функциональная стратегия
Вот продуктовая стратегия – это типичная функциональная стратегия. Как и маркетинговая, коммуникационная, и т.д. То есть она не является самостоятельной сущностью, а наследует свои принципы из более верхнеуровных стратегий, декомпозируя и конретизируя идеи в них заложенные. Более того, она вообще не может существовать как стратегия, если её родительские стратегии даже не обозначены.
Теперь как это бывает в жизни? Руководство, скажем, банка (просто для примера, в других отраслях всё то же самое) спускает задачу создать продуктовую стратегию. Возникает резонный вопрос: чтобы что? Какова у нас стратегия вообще? Что именно нам поддерживать своим продуктом?
И вот тут ой. Потому как чаще всего стратегия банка звучит как-то так: «поддерживать высочайший уровень финансовых услуг нашим клиентам, обеспечивая им лучшее качество жизни» (придумал на ходу, все совпадения случайны). Если отжать из этого воду, то можно увидеть, что на самом деле стратегия нашего банка – быть банком. Что может предложить CPO в ответ на это? Ну только то, что стратегия нашего продуктового департамента – делать продукты. И ведь так и происходит, если задуматься.
Внятная стратегия есть у единиц компаний. И это стоит признать как можно раньше, и начать с этим что-то делать. Благо сейчас для этого есть отличный климат: никогда еще бизнес не обладал таким количеством людей, стремящихся быть ближе к своим клиентам. Вот оно – бери и пользуйся. Только есть ключевой нюанс – не нужно пытаться сразу создавать стратегию внизу, в функциональной области. Гораздо правильнее использовать эти «модные» инструменты – качественные исследования, анализ JTBD, QFD или бизнес-модели – для того чтобы создать стратегии верхнего уровня и уже потом каскадировать их в функциональные области.
Помянутые инструменты отлично подходят для стратегирования – они, вообще говоря, избыточны для создания продуктов, и поэтому используются большинством как микроскопы для забивания гвоздей. А так это вполне серьёзный стратегический арсенал. Который уже даже доставили к вам в компанию, осталось им только правильно воспользоваться.
Итак, люди – есть. Ресурсы – есть. Инструменты – есть. Чего же вы ждёте?
