Подписчики канала порой присылают мне вопросы из своей рабочей практики, и некоторые из них достойны отдельного материала в качестве ответа. Один из таких вопросов от уважаемого тёзки Михаила про определение качества менеджера сейчас перед вами.
Здравствуйте, Михаил! В своих материалах вы часто упоминаете «людей, смотрящих на бизнес через эксельку» в качестве примера поведения не подобающего менеджеру. Я в своей работе CX-лидером внутри большой корпорации, к сожалению, сталкиваюсь с такими персонажами постоянно. Любые попытки донести до них суть инициативы оканчиваются дежурным вопросом «почему ты уверен, что это нужно и сработает?». Этот вопрос задаётся даже если я, естественно, заранее зная что он его задаст, ответил на него в первых же строках своего письма. Отсюда я не могу сделать другого вывода, кроме того, что он моего предложения не прочитал, хотя и сделал вид. И в целом дело, вероятно, не во мне.
В связи с этим вопрос: по каким признакам, на ваш взгляд, можно отличить хорошего менеджера от плохого?
Ответ уместно начать с дефиниций. Менеджер – это тот кто добивается поставленной перед ним цели, конфигурируя людей и ресурсы. В минимальном варианте человеком таким является сам менеджер, а ресурсом – его личное время. В этом случае мы говорим о самоменеджменте.
Но поскольку чаще всего с понятием "менеджер" мы сталкиваемся в контексте компаний, а компания – это социокультурная система, то определение стоит переформулировать так: менеджер – это человек, который приводит вверенную ему систему в целевое состояние, оперируя конфигурацией этой самой системы.
Этим менеджер по сути отличается от инвестора, который просто поставляет в систему ресурс в виде денег. Или лоббиста, который помогает сделать более благоприятной среду, в которой система развивается. Всё это внешние по отношению к системе позиции. Менеджер же смотрит на систему целиком, являясь при этом её частью.
К компаниям, насколько мне известно, пока что не прилагается пошаговых инструкций по эксплуатации с описанием алгоритмов управления вида «чтобы сделать то-то, крутите ручку А.12 вправо», поэтому менеджеру для успешной работы приходится разбираться как его система устроена сущностно, разрабатывая, фактически, такие инструкции для себя. В противном случае никак нельзя утверждать, что менеджерские усилия целенаправленны и согласованы.
При этом сами системы, с которыми имеют дело менеджеры, слишком большие чтобы видеть их целиком, не теряя возможности им управлять. Ибо если подняться на геликоптере слишком высоко, приказы на таком расстоянии превратятся в буги-вуги (с).
Поэтому любой менеджер, управляющий чем-то более сложным, чем ларек с шаурмой, должен использовать модели.
Все модели нужны, чтобы избавиться от мешающих деталей. Однако не все они одинаково полезны: одни модели опускают детали мешающие понять суть, а другие ровно наоборот – лишают модель деталей, для понимания необходимых.
Самый очевидный пример последней – это упомянутое уважаемым тёзкой Михаилом в своем вопросе дерево метрик. Оно позволяет быстро составить понимание всё ли в компании в порядке (при условии, разумеется, что оно составлено корректно), но почти ничего не говорит о том, как же устроена компания, которая поставляет значения этих самых метрик в древо. Кстати говоря, это вообще проблема всех универсальных моделей, просто по определению: то, что создано как модель класса, плохо подходит для понимания экземпляра. Слишком уж разные компании внутри. Но мы отвлеклись.
Второй важный аспект работы менеджера – это честное стремление к переменам. Избегая изменений, невозможно достичь никаких целей, ибо глупо ожидать новых результатов, соблюдая старые образы действия. Поэтому, плох тот менеджер, который на деле стремится к поддержанию статуса кво, чего бы ни демонстрируя на словах. Узнать такого менеджера легко: он часто и много говорит о светлом будущем, образно донося какими мы должны быть, и почему мы должны быть такими. Но прежде чем перейти к настоящим изменениям обязательно перепробует всевозможные формы имитаций, иллюзий и уклонений от них (с). Такие менеджеры могут отлично понимать устройство вверенной им системы, однако целевое состояние для них определяется скорее максимально долгим сохранением их позиции во властной иерархии компании. Поэтому цели, которые потенциально несут риски для их места – то есть все такие цели, для достижения которых приходится ставить шкуру на кон – отвергаются или топятся в бюрократических процедурах.
Таким образом ответ на вопрос Михаила можно подытожить следующим образом: хороший менеджер от плохого отличается двумя качествами. Первое – он умеет в своей работе управлять вещами сущностно, используя для этого модели, помогающие понять устройство вещей. И второе – он не боится изменений и не пытается от них уклониться, даже если эти изменения влекут риски для него лично.
Еще на ту же тему:
Михаил Руденко
