Относительно целей работы продакт-менеджера всё еще нет консенсуса. Кто-то считает, что цель продакта (и всей команды) – прибыль для организации. Кто-то (и я в их числе) – что цель в удовлетворении пользователей, а прибыль – хороший индикатор этого удовлетворения; причём не просто прибыль, а прибыль завтра и послезавтра.

Но как бы то ни было, кажется уже всем по крайней мере понятно, что сам продукт целью не является. Продукт – это просто основной инструмент. Но инструмент хитрый – коллективный. Ведь над ним трудится целая продуктовая команда из исследователей, аналитиков, дизайнеров, разработчиков, маркетологов. Как же синхронизировать всю эту грядку? Как добиться того, чтобы все одинаково понимали, что они делают?

Ведь эффект от продукта лежит вне самого продукта – в мире клиента, в пользе для него, в изменении жизни клиента к лучшему. Как синхронизировать множество людей, чтобы они слажено работали на одно и то же?

Для этого нужно видение.

Видение – это не знание.

Что такое видение? Не обязательно продукта, а вообще. Это, грубо говоря, картинка в голове. Представление о том. как должен выглядеть результат. Помните Микеланджело Буаноротти, который говорил, что в каждом камне уже есть статуя и нужно всего лишь убрать лишнее? Как-то же ему удавалось видеть в куске мрамора произведение искусства. Вот этот навык и есть видение.

Чем видение отличается от простого знания? Тем, что видение применимо к целому объекту, а не какой-то части. Микеланджело видел всю статую, а не просто знал, что у неё должны быть отдельно руки, ноги и голова.

Также и с продуктом. Видение продукта – это видение полного продукта, а не каких-то отдельных фич. Если вы знаете о своем продукте что-то одно, например то, что там должна быть онлайн-оплата или то, что он для ритейла, это не видение – это обрывочные знания.

Продуктовое видение – широкий вопрос. Оно состоит из видения клиентов, их проблем, из видения образа продукта и его ключевых атрибутов, из бизнес-логики и среды, в которой продукт живёт и развивается.

Видение получается в результате исследований, анализа и интерпретаций. Продакт менеджер должен постоянно понимать свою область незнания. Относительно рынка, продукта, клиента.

Обычно на старте есть абстрактная идея или клиентская проблема, которую нужно решить. Постепенно эта идея обрастает подробностями, становится похожей на продукт. Потом этот продукт выходит на рынок, получает первых потребителей, масштабируется.

Процесс, который лежит в основе этого движение – это процесс постоянного изучения мира. Изучаются конкуренты, потребители, непотребители, их реакции на маркетинговые сообщения и на сам продукт.

Команда, которая развивает продукт должна постоянно учиться. Учится на качественных исследованиях, учится на своих экспериментах. Потому что только в процессе постоянного обучения происходит формирование видения.

Польза видения

Основная ценность видения для команды заключается в том, что оно служит основой для коллективного созидания. Когда в вашей команде много людей и каждый из них имеет свое мнение относительно того, каким должен быть продукт (или, что хуже, вообще не имеет никакого мнения), вам придётся решать проблему синхронизации и мотивировать команду слаженно работать. Вам придётся как-то принимать решение, что должно быть в продукте, а что нет. На что можно опереться?

Конечно, можно пойти в рынок и изучить клиента, это даже обязательно нужно делать, но в рынке вы также получите информацию о частностях, а не о глобальной идее.

Вам необходим вдохновляющий образ будущего, к которому будет стремиться вся команда. Тогда существенно снизится необходимость в мотивации, и споры на тему продукта станут более конструктивным. Этот образ называется общим видением.

Видение становится общим, если несколько человек, обладают одинаковым образом будущего и связаны единым стремлением к воплощению этого образа.

На простейшем уровне общее видение представляет собой ответ на вопрос “что мы стремимся создать”. И тогда продукт уже не просто продукта, а наш продукт. Люди начинают чувствовать сопричастность к делу, их мотивирует стремление создать нечто большее, чем они.

Личное видение любого лидера, даже самого харизматичного работает гораздо хуже, чем собственное видение человека. Поэтому очень важно добиться того, чтобы видение стало разделяемым и общим.

Поощрение персонального видения

Общее видение возникает тогда, когда каждый член команды в принципе умеет создавать у себя в голове законченные образы. Это не так просто и далеко не так часто встречается, как хотелось бы.

Понять, обладает ли человек видением очень просто – нужно всего лишь проанализировать, о чем он больше говорит: о том, что он делает или о том, зачем он это делает. О своих действиях или о целях своих действий. Если цели понятны и действия с ними согласованы – у человека скорее всего есть видение.

Точно также в коллективе. Если большинство разговоров ведется о том, что нужно сделать, а не о том, к чему нужно прийти, значит в коллективе с видением проблемы.

Не знаю, есть ли какое-то прицельное упражнение на развитие видения, но я в своей практике использую игру “данетки”. Это когда ведущий загадывает ситуацию, часто на первый взгляд противоречивую или даже абсурдную, а остальные участники должны полностью выяснить что произошло, задавая закрытые вопросы, на которые можно ответить только «да» или «нет».

Также хорошо развивает видение поиск метафор. Любая метафора – это поиск аналогичной сути в других формах. Для того, чтобы найти успешную метафору, приходится прояснять свое собственное видение по вопросу, о котором спрашивают.

Драйверы для создания общего видения

Исследовательский интерес

Теперь, когда каждый член команды умеет говорить на языке видения, можно приступать к созданию видения общего. И первое что необходимо – исследовательский интерес. Люди не могут долго заниматься тем, что им не интересно. Видение – это формирование в голове картинки, изучение этого образа. Если человеку не интересен предмет работы, то он не будет этим заниматься. Например, если вы делаете продукт для медицины, то нет шансов, что команда будет искренне разделять видение этого продукта, если ей медицина не интересна.

Однако, очень часто команды подбираются не по интересу, а по скиллам. Например, разработчиков оценивают по уровню владения технологическим стеком. Но довольно наивно считать, что один и тот же разработчик будет с одинаковой эффективностью разрабатывать продукт в области, которая ему интересна и в области, которая ему чужда. Поэтому одним из главных драйверов к созданию общего видения является искренний интерес к предметной области, в которой создаётся продукт.

Развитие системного мышления

Еще одним фактором, способствующим развитию общего видения является системное мышление. Продукт и бизнес – это примеры системных структур. Они состоят из компонентов и взаимосвязей. Например, продукт связан с процессами, процессы связаны с затратами, затраты связаны с ценой, цена связана с ценностью и так далее. Меняешь какой-то один из параметров – изменения затрагивают все остальные.

Умение видеть систему как целое, а не как сумму частей позволяет иметь разностороннее видение очень сложных объектов, таких как целые компании.

Барьеры к формированию общего видения

Теперь поговорим о том, что может помешать созданию общего видения в компании.

Ментальные установки

Каждый из нас воспринимает мир в соответствии со своими убеждениями. Многие идеи так и не доходят до реализации, потому что вступают в конфликт с ментальными моделями – глубоко укоренившимися внутренними убеждениями, о том как всё должно быть. Именно они определяют поведение человека.

Профессор Гарвардского университета Крис Аргирис, на протяжении сорока лет занимавшийся изучением ментальных моделей и организационного обучения, сформулировал это так:

Хотя люди не всегда ведут себя сообразно теориям, которые они декларируют, они всегда ведут себя сообразно теориям, которые привыкли использовать.

Эта разница между декларируемым и реальным образом действия может стать преградой на пути формирования общего видения. Люди будут на словах обсуждать одни вещи, а на деле делать совсем другие, просто потому что в глубине души они убеждены, что правильно именно так.

Проблема ментальных моделей заключается даже не в том, правильные они или нет: по определению, все модели представляют собой упрощения. Сложности возникают тогда, когда они становятся имплицитными, то есть когда человек не способен их осознать. То, что не осознаётся не может быть объектом управления, а значит не может быть трансформировано в нужную сторону.

Отсутствие открытого диалога

Управлять ментальными моделями в компании мешает отсутствие культуры открытого диалога. То есть нужно искоренить неспособность анализировать мнение другого человека даже если ты с ним не согласен. Это же очень частая история – когда сталкиваются несколько убеждений, особенно принадлежащих авторитетным людям, разговор очень быстро превращается в выяснение видение не продукта, кто тут главнее.

А между тем умение искренне разбираться во мнении другого человека очень важно. Оно требует как минимум временного отказа от собственных установок. А это в свою очередь позволяет их объективно изучить и при необходимости скорректировать.

Поэтому отсутствие культуры диалога очень сильно мешает проявлению видения.

Что со всем этим делать

В первую очередь, понять как у вас обстоят дела сейчас. Видите ли вы свой продукт или только знаете о нём какие-то обрывочные сведения.

Можно задать себе или команде примерно такие вопросы:

  • Если бы клиент описывал наш продукт своему другу одним словом, что бы это было за слово?
  • Какую можно подобрать метафору или образ для нашего продукта?
  • Есть ли у нашего продукта реальный рыночный антагонист? То есть такой «антипродукт», который вполне имеет право на жизнь: «поиск дешевых авиабилетов» против «поиска билетов элит-класса». Оба предложения вполне реальны, хотя и являются противоположностями.
  • Можем ли раскрыть смысл нашего продукта в 3–5 картинках сториборда?

Оценивать ответы нужно с точки зрения детализации. Если ответы поверхностные, в них нет подробности и только общие слова, скорее всего у вас проблемы с видением. Играйте в данетки, чтобы развить навык, и запускайте исследовательские инициативы, чтобы разобраться в предментной области.

Если же вы чувствуете, что видение в каком-то виде есть, пусть не очень подробное, но целостное, начинайте его каскадировать. От общих смыслов (вопрос №1 из списка выше) до конкретных форм. Для этого, например, хорошо подходит инструмент «Габитус».

Инструменты Бюро: Габитус
Простой инструмент для структурирования видения и создания подлинных продуктов.

Делайте каскадирование все вместе или разделите между собой части, а потом соберите целое. Так ваше видение станет разделяемым.


Попробуйте это упражнение и поделитесь впечатлением в комментариях (да, мы их все читаем и нам очень интересно!) Было ли полезно? Что удалось узнать? Как помогло в разработке продукта?

Подпишитесь на наш дайджест
Один раз в месяц мы будем присылать письмо с подборкой новых статей из нашего блога. Каждое письмо пишется вручную с большой заботой о пользе. Без спама.