Архитектоника ценностного предложения

3 года назад я написал статью «анатомия потребности», которая расшифровывала понятие «проблемы, которую продукт решает для клиента» и предлагала модель, которая объясняет устройство этого сложного явления, которое до сих пор в массе своей не операционализировано в бизнесе.

Уже тогда я понимал, что на этом останавливаться нельзя и необходимо продолжение, в котором будет описана ответная часть – решение. Спустя три года оно перед вами.

В этой статье я расскажу вам, пожалуй, о своём главном методологическом проекте По крайней мере, на момент публикации. Это модель ценностного предложения. Или, если вы любитель англицизмов или поисковый робот – value proposition.

Устраивайтесь поудобнее, заварите себе чая или кофе, возьмите много мягких французских булок и приступайте к чтению. Будет длинно (очень длинно), но интересно.

ОСНОВНАЯ СЛОЖНОСТЬ

Когда речь заходит о ценности, люди делятся на два типа – те, которые уверены, что всё понимают и «чё тут обсуждать-то?», и те, которые уже поняли, насколько глубока нора и как неприятно бывает в неё падать. Ценность – крайне абстрактное понятие. Оно мало того что не имеет физического воплощения в нашем мире, оно и среди понятных нам абстракций довольно плохо находит сравнение.

На тему ценностей есть несколько книжек (например у уважаемого коллеги Константина Харского, с которым мы как-то обсуждали эту тему). Но даже там нет исчерпывающей методологии объяснения. Строя модель, о которой пойдет речь в статье, я совершил увлекательное путешествие по укромным уголкам человеческого знания. Вот, навскидку, несколько мест, в которых мне пришлось заглянуть: семиотика, символический интеракционизм, нейролингвистическое программирование, трансформационная лингвистика, теория ограничений, теория поведения Леонтьева, теория когнитивного диссонанса. Думаю, что немного найдется читателей, которые слышали обо всех. Я, по крайней мере, до начала работы точно не слышал. Конечно, я не стал специалистом во этих направлениях – на это не хватит человеческой жизни. Но то, что мне удалось ухватить при небольшом погружении, в какой-то момент собралось в единую логичную структуру.

Сам по себе этот методологический дайв не сделал понятие ценностного предложения менее абстрактным. Но он ,по крайней мере, позволил определить, чем ценностное предложение точно не является:

• Ценностное Предложение – это НЕ ваш продукт.
• Ценностное Предложение – это НЕ то, что вы пишете на лендингах, коммерческих предложениях.
• Ценностное Предложение – это НЕ то, что вы говорите клиенту.
• Ценностное Предложение – это НЕ короткая фраза, собранная по стартаперской формуле. Это вообще НЕ фраза.

Все эти вещи являются производными от ценностного предложения – т.н. прототипами (в смысле – опытными образцами). Но вот им самим не являются.

Наиболее удачное на момент публикации этого текста определение ценностного предложения таково:

Ценностное предложение – это информационная структура, изначально существующая как замысел в сознании стратега, и отражающая взаимосвязанные компоненты стратегии выигрыша сделок с клиентами.

На что тут хочется обратить внимание. Во-первых, на слово «информационная структура». То есть набор взаимосвязанных кусков информации, имеющий некоторую устойчивую форму. Проще всего представить себе это в виде шаблона для заполнения. Как, например, шаблон бизнес-модели Остервальдера. Там есть 9 взаимосвязанных блоков, которые вместе образуют нечто большее, чем просто 9 блоков – собственно, логику бизнеса.

В нашей модели тоже 9 блоков и они в совокупности образуют стратегию выигрыша сделки с вашими клиентами. Поэтому ЦП – не продукт. Это больше, чем продукт. Это набор взаимосвязанных кусков информации, которые позволяют продукт успешно обменивать на деньги.

Есть одна проблема, которая не позволяет мне считать нашу модель шаблоном для заполнения. Все шаблоны грешат тем, что непроизвольно смещают фокус внимания обучающегося с процесса на результат. Человек, начинающий работать с шаблоном, непроизвольно думает, что его главная цель – «правильно заполнить табличку». Хотя на самом деле нет никакой правильной сборки. Задача ровно обратная – научиться в любой момент видеть мир сквозь призму шаблона, думать этой структурой, менять её на лету, вкладывать друг в друга и вообще совершать у себя в голове с этой структурой всякие разнообразные кульбиты, чтобы найти таки выигрышное в данной ситуации решение.

Поэтому я считаю, что ценностное предложение – это не шаблон, а язык описания. Он как и любой язык требует освоения и языковой практики. Зато потом вы сможете на нем думать, а не просто строить отдельные фразы. Вот этот вот момент «думания на языке ценностного предложения» и является конечной целью использования инструмента.

Во-вторых, внимание стоит обратить на то, что ценностное предложение существует изначально только как структурный замысел. Это значит, что в окружающем нас мире нет никакого прообраза ценностного предложения. Окружающий мир лишь даёт сигналы, которые мозг стратега может интерпретировать, и в ответ на них создать в сознании определенную конфигурацию, которая потом реализуется в различных носителях: продуктах, коммуникации, процессах. В этом и заключается основная сложность в определении понятия ЦП. У него просто нет привычных нам аналогов.

КОМУ И ЗАЧЕМ НУЖНО ЦЕННОСТНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ

Исходя из определения, которое я дал выше, ценностное предложение нужно, чтобы выигрывать сделки с клиентами. То есть, если грубо, зарабатывать деньги. Отсюда вытекает довольно широкий фронт его применения.

Для продакт-менеджеров, по моему глубокому убеждению, ЦП является основным рабочим инструментом. Наиглавнейшим. Собственно, в процессе обучения продактов в Ланите я и допиливал модель последние несколько лет.

Для меня самый главный признак того, что продакт перешел из падавана в профессионалы – это отказ от интуитивных действий, и переход к специальным инструментам. И я сейчас не про джиру. Поскольку продакт менеджер – это всё-таки менеджер, его инструменты – это прежде всего инструменты мышления. ЦП как раз такой инструмент.

небольшое лирическое отступление

Я убежден, что основная цель продакта – приносить деньги для своей компании. Я полностью разделяю точку зрения, что продакт – это мини-СЕО в рамках своего продукта. И для того, чтобы приносить деньги, он должен значимую часть своего времени заниматься размышлениями о причинах, которые побуждают клиента платить деньги за продукт. И не важно, работает ли он с уже существующим продуктом или выводит на рынок новое и непонятное.

Но в реальности многие продакты а) работают с продуктами, которые в принципе не способны генерировать добавленную стоимость (например, какая-нибудь страница внутри мобильного приложения банка или внутренний HR-портал), либо б) даже работая в продукте с монетизацией, фокусируются не на ценностных аспектах, на технических. Устраняют баги, допиливают фичи, которые на ценность и выручку имеют весьма опосредованное влияние. Мы называем этот эффект «управление продуктом из чувства технической эстетики». Такая организация труда обычно очень бесит CPO/CEO, особенно если продуктов и продактов много.

конец лирического отступления

Кстати сами CEO и CPO также могут использовать формат ЦП для сборки своих стратегий. В конце концов, кто-то же должен отвечать за то, чтобы в компании появлялись деньги, если продакты не взяли эту роль на себя.

По этой же причине прошитая в голову ментальная модель ЦП необходима предпринимателям, для которых успешность продукта – вопрос экзистенциальный, и одновременно же самый трудный. У предпринимателя обычно много пожаров требуют внимания одновременно, а тут вы еще со своими клиентами.

Также модель необходима продавцам, для которых это вполне может стать инструментом на каждый день. Особенно, если продажи сложные и долгие. Буквально на каждый каверзный вопрос, который может задать клиент в процессе продажи – начиная от «зачем это мне?» и заканчивая «чем вы отличаетесь от конкурентов?» – можно найти ответ в ценностном предложении.

Ну и конечно же это необходимый инструмент маркетолога и CX-специалиста, которые на её основе могут создать свои функциональные стратегии. Маркетинговую, соответственно, и стратегию клиентского опыта.

И поскольку, как я уже писал выше, ЦП – это универсальный язык, он нужен, чтобы всем вышеупомянутым товарищам между собой договориться. В компаниях вообще существует фундаментальная проблема, когда продакты, разработчики, маркетологи, продавцы и стейкхолдеры имеют очень разные представления о том, как в компании создаётся ценность.

Технари говорят на языке фич, и для них продукт – сумма кода, которым пользуются эти странные люди (юзеры), которые ничего не понимают.

Стейкхолдеры представляют себе продукт как черный ящик, куда можно положить рубль, а достать два. И для них это вопрос в первую очередь цифр и сходимости экономики. Но экономика не может сходиться просто так – в её основе лежит явление добавленной стоимости, которая как раз и определяется через ценностное предложение.

Продажи и маркетинг, которые по идее должны являться основными проводниками ценности для клиента, должны получать исходную информацию у разработки. А та, как мы помним, часто руководима чувством технической эстетики, которая клиенту не близка. В итоге – страдание.

Вот и получается, что всем нужен общий язык, универсальная ментальная модель, которая бы у всех всплывала в голове, как только речь заходит о клиенте и его причинах нам платить.

КРАТКИЙ ОБЗОР СУЩЕСТВУЮЩИХ АНАЛОГОВ

Если компания перешагнула за порог статистической выживаемости, это значит что ценностное предложение у нее есть. Внутри его могут называть как-то иначе, или вообще никак не называть, просто собирая интуитивно, но деятельность такая ведётся.

И было бы странно, если бы на рынке совсем не существовало инструментов для такой важной задачи. Они, конечно, есть. Я перепробовал, кажется, все возможные подходы к управлению ценностью. И в каждом обнаружились изъяны. Сейчас расскажу о главных методах и о том, почему ни один из них нас в итоге не устроил.

ШАБЛОНЫ ПИТЧИНГА

Это наверное самое простое, что может быть. Задаётся чисто лингвистический шаблон по типу такого:

Наш продукт помогает … решать проблему … с помощью ….

Всё. Это предлагается заполнить и использовать как ценностное предложение. Эта фраза подкупает своей простотой, но она же её главный недостаток – сама эта структура не имеет никаких инструментов контроля правильности заполнения. Вы можете написать там любую ахинею, и если это с точки зрения самого языка корректно – вы не найдете в ней логических ошибок. В ней нет заданных требований и определений к пропущенным блокам, поэтому туда можно писать всё, что угодно. Поэтому она вызывает ощущение простоты и ей пользуются обычно те люди, которых я процитировал в начале статьи: «а чё тут обсуждать-то».

Собственно, в этом и главная проблема.

ШАБЛОН ОСТЕРВАЛЬДЕРА

Про Value Proposition Canvas я писал отдельный целый лонгрид, который до сих пор, кстати, пользуется популярностью. И это действительно неплохой инструмент, главная заслуга которого, как мне кажется, в том, что он ввел само понятие Value Proposition в более-менее широкий обиход.

Моя главная претензия к нему – отсутствие некоторых важных компонентов в его структуре. Прежде всего – понятия «ценность» как такового. Но не только.

По сути VPC Остервальдера – это отдельное описание клиента и продукта с очень примерным намёком на то, как они могут быть взаимосвязаны между собой. Если вы задали Gains и Pains (и даже разобрались чем они друг от друга отличаются!) то вам все равно нужно как-то понять, что связывает их с Pain Relievers и Gain Creators. И вот этот вот самый переходник у Остервальдера отсутствует. А он важен, например, для маркетинга.

LEAN CANVAS

Проблема этого шаблона в том, что он, вообще-то, не является моделью ценностного предложения. Там есть блоки, которые имеют отношения к ценности – сегмент, проблема, решение, уникальная ценность предложения (это разные блоки). Но вообще-то в целом это модель стартапа. И непосредственно вглубь ценностного предложения, где скрыты все грабли, с этим шаблоном не нырнуть.

Ну и если уж говорить честно, то общая логика того, зачем нужно было брать форму очень логичного и выверенного шаблона Остервальдера и перепиливать в нем блоки, теряя структуру, от меня ускользает. Лин шаблон я не рекомендую никому.

МАРКЕТИНГ МИКС 3-5-7P

Старенький инструмент, который однако близок к нашей модели идеологически. Он тоже выглядит как набор блоков. Жаль только, что блоки настолько абстрактные, что пользоваться ими невозможно. Ну и природа их связи никак не определена. Как вот например связаны продукт, цена и место продажи (product, price и place если в оригинальных терминах)? Какой закон описывает изменения цены и места в зависимости от изменения продукта? Непонятно.

Вот в целом и всё. Есть еще совсем редкие инструменты типа матрицы QFD, но их мы рассматривать не будем в силу крайней экзотичности. Больше в обиходе ничего нет.

НАША ВЕРСИЯ: МОДЕЛЬ ДКЦП

Суммируя вышесказанное, можно составить базовый список требований к модели:

1. Она должна помогать создавать продукты, отсеивая заведомо наивные или нежизнеспособные идеи.
2. Она должна помогать развивать существующие продукты.
3. Она должна помогать всем участникам процесса создания ценности (производству, маркетингу, инвесторам) договориться между собой об организации этого самого процесса.
4. Она должна насколько возможно полно и конкретно описывать феномен создания добавленной стоимости.

Что ж, позвольте представить вам претендента на такую модель. Модель ДКЦП – Дворец Культуры Ценностного Предложения.

Пара слов о названии. Во-первых, это красиво. Во-вторых, в названии заключён смысл «культуры» как нормы поведения. Ну, как «высокая культура быта», так и высокая культура построения ценностных предложений.

Чтобы понять её устройство, нам потребуется ввести одну вспомогательную конструкцию – инварианты процесса обмена. Это не сложно.

ИНВАРИАНТЫ ПРОЦЕССА ОБМЕНА

Давайте представим обычный рынок. Или магазин – как вам больше нравится. Главное, что это должен быть понятный вам контекст в котором происходит процесс обмена. Мы рассмотрим этот процесс и попытаемся выделить в нем компоненты, которые присутствуют в любом обмене, кто бы чем не менялся. Назовём их инвариантами обмена.

Во-первых, в любом обмене есть два и более главных участника — продавец и покупатель. И они намереваются совершить сделку. Того, кто предлагает обмен будем называть продавцом, а того, кому предлагают – покупателем.

Абстрактных участников обмена не бывает. Обмен совершают всегда какие-то конкретные акторы. А значит про каждого из них можно что-то сказать, выделить его особенности.

Про покупателя можно сказать кто он, и какие у него есть отличительные признаки. Если это человек, то это банальный соцдем: пол, возраст, увлечения; если компания – размер, отрасль, география.

Также у него есть (всегда!) конкретная причина покупки, которая привела его к рассматриваемой сделке.

У продавца тоже можно выделить отличительные признаки: он может быть опытным или новичком, приветливым или хмурым, честным или не очень. У него есть репутация на рынке, есть свой стиль работы.

Вторая группа инвариантов описывает то, что предлагает продавец покупателю. Так называемый объект обмена со стороны продавца. Можно представить это как некую коробку, в которой лежит условный товар или товары. И эта коробка переходит от продавца к покупателю в результате обмена.

Важно, что любые товары в этой коробке тоже всегда какие-то определенные. Участники обмена обмениваются не классами, а экземплярами: вы не покупаете на рынке «мясо вообще», вы покупаете конкретный кусок, определенной формы, веса и цвета. Эти свойства помогают покупателю сравнивать похожие товары друг с другом. Поговорка про кота в мешке – про них. Покупателю важны свойства покупаемого объекта. Они тоже инвариант.

Следующая группа инвариантов касается самого процесса обмена. Он может происходить по-разному. Иногда это простое «ты мне – я тебе, здесь и сейчас». Но бывает и сложнее: «ты мне товар сейчас — я тебе деньги потом» или «давай по частям: ты мне сейчас половину денег, я тебе половину товара, а вторую половину через неделю». Всё это — разные способы организации процесса обмена.

Отдельно рассмотрим цену. Важно понимать, что цена – это не какая-то характеристика товара. Это тоже объект обмена, но со стороны покупателя. Поэтому когда мы говорим что «товар дорогой», это не значит, что с самим товаром что-то не так. Просто условия обмена со стороны покупателя ему не подходят.

И также важно отделить цену от процесса обмена: цена говорит «сколько», а процесс — «как именно» будем меняться.

Последний инвариант – коммуникация между участниками. Как она происходит, долгая она или короткая. Сугубо по делу или витиеватая и сама по себе уже произведение искусства, как на восточных базарах. Есть ли в этой коммуникации ассиметрия информации – это когда одна сторона сознательно говорит меньше, чем знает. Всё это тоже присутствует везде, где есть взаимодействие обмена.

Итого мы получили следующий список инвариантов:

• продавец и его характеристики;
• покупатель и его храктеристики;
• причина покупки;
• объект обмена со стороны продавца;
• характеристики объекта обмена продавца;
• процесс обмена;
• объект обмена со стороны покупателя;
• коммуникация.

И вот теперь мы сделаем утверждение, лежащее в основе модели: успех сделки зависит от правильной конфигурации этих параметров.

Если продавец точно знает, кому и что он продает, как рассказать о своем товаре, какую цену назначить и как организовать процесс обмена — сделка, скорее всего, состоится. Если про что-то забудет или сконфигурирует неправильно – например будет пытаться продавать товар, который клиенту не нужен, или будет рассказывать о нем на языке, который клиент не понимает – сделка будет скорее всего проиграна и клиент уйдет без покупки.

ЛОГИКА МОДЕЛИ

А теперь давайте посмотрим, как эта рыночная сцена соотносится с элементами ДКЦП. Модель предназначена для использования от лица продавца, поэтому идентификации самого продавца в модели нет (это всегда мы), есть сразу наши свойства. Это блок Атрибуты компании. Они важны, они лежат в фундаменте. Дальнейшее описание модели я также буду делать от лица продавца.

Покупатель и причина, которая привела его к покупке – это первые две колонны: Клиентский сегмент и Ключевой мотивационный конфликт. Объект обмена и его свойства – это Артефакт и Атрибуты артефакта соответственно. Коммуникация между продавцом и покупателем – Аргументы. Объект обмена со стороны покупателя – Ценовые условия. А способ организации процесса обмена – Условия обмена. Есть еще один блок, который не вошёл в явном виде в список инвариантов – Ценность. Она там на самом деле есть, просто несколько незримо. Она относится одновременно и к свойствам продавца, и к свойствам покупателя и вообще ко всему. Поэтому я поместил её на крышу здания, она как бы накрывает собой всю конструкцию.

Итого:

• характеристики продавца → атрибуты компании;
• покупатель и его характеристики → клиентский сегмент;
• причина покупки → ключевой конфликт;
• объект обмена со стороны продавца → артефакт;
• характеристики объекта обмена продавца→ атрибуты артефакта;
• процесс обмена → условия обмена;
• объект обмена со стороны покупателя → ценовые условия;
• коммуникация → аргументы.

Давайте разберем каждый блок модели подробнее.

КЛИЕНТСКИЙ СЕГМЕНТ

О пользе сегментирования целевой аудитории я уже писал например тут. Строго говоря, несегментированной целевой аудитории не бывает. Не существует продукта, который бы потреблял каждый человек на земле в момент своего рождения и на протяжении всей жизни. Когда мы говорим «массовый рынок», мы незаметно совершаем обобщение, которое с практической точки зрения особых проблем не доставляет, но вот для понимания сути сегментации значимо.

Возьмем, например, еду. Казалось бы, еда нужна всем. Но обратите внимание: еда – не продукт. Это класс. Нельзя продавать просто еду. Можно продавать какую-то конкретную еду. А когда мы переходим к обсуждению конкретной еды, то мы обнаруживаем, что не всем всё нравится. Хлеб едят не все, молоко пьют не все, мясо едят не все. Даже просто воду пьют не все – некоторые не притронутся к бутылке, если на ней не написано эвиан или перье. Да, можно с ухмылкой возразить, что в жаркий день в пустыне будешь рад напиться и из копытца. Ну так люди, находящиеся в жаркий день в пустыне тоже образуют понятный сегмент.

В общем, как ни крути, сегментация есть всегда. Осознаёте вы это или нет – другой вопрос.

Кроме того, создание продукта для гипотетической несегментированной аудитории – это еще и очень дорого. Чтобы сделать по-настоящему универсальный продукт, нужна либо абсолютная базовость, либо тотальная кастомизация. В первом случае мы оказываемся где-то на уровне того самого воздуха (впрочем, воздух бывает тоже разного качества), а во втором становимся чем-то вроде волшебной лавки, в которой всяк туда входящий может удовлетворить любую свою хотелку.

Максимальная базовость ведет к тому, что мы вынуждены продавать максимально дешево. Ведь если продукт – единственно возможный, а продавцов несколько – единственный критерий выбора – цена. Это приводит к жесточайшей ценовой конкуренции, которая еще ни одну компанию к процветанию не привела.

Тотальная же кастомизация требует для своей реализации бесконечных ресурсов. Это приведет к бесконечно высокой стоимости, что, соответственно, сделает продукт принципиально непокупаемым.

Поэтому в реальности приходится держать некий баланс между универсальностью кастомизацией. Именно здесь и возникает понятие клиентского сегмента.

Клиентский сегмент – это группа людей или компаний, объединенных по каким-либо наблюдаемым признакам, которую мы (как продавец) рассматриваем в качестве контрагентов обмена.

Чтобы корректно задать сегмент, необходимо предъявить правило его выделения. Причём это правило нужно стараться формулировать так, чтобы вы могли проверить его по открытым данным. Это возможно не в 100% случаев, но чем больше вы таких признаков найдете, тем легче вам будет настраивать коммуникацию.

Часто допускают такую ошибку: «наш сегмент – компании, где в совете директоров всерьез обсуждаются вопросы автоматизации» – это плохой сегмент. Информацию о том, что там всерьез или не всерьез обсуждается в совете директоров невозможно найти в публичном доступе и вообще непонятно как это – «всерьез»?

В качестве неплохого, хотя и не полностью идеального примера, приведу один из сегментов для нашей услуги по исследованию и улучшению опыта. Это сотрудник корпорации, которого мы называем «лидер трансформации». Его мы считаем представителем нашего клиентского сегмента, если:

1. Его должность подразумевает ответственность за изменение бизнес-процессов, в которых участвует клиент компании (должность может называться по разному: директор по маркетингу, по клиентскому опыту, по продуктам, по цифровой трансформации – название не важно, важна суть).
2. Он работает в этой должности менее 4 месяцев.

Небольшой дисклеймер: в конечном счёте контрагент обмена – это всегда конкретный человек. Сама компания не является участником обмена. Поэтому даже если мы работаем на рынке b2b, компанию удобно рассматривать как один из критериев выделения сегмента, как в нашем примере. Поэтому не «наш клиент – промышленные компании», а «наш клиент – директора по производству в промышленных компаниях».

КЛЮЧЕВОЙ МОТИВАЦИОННЫЙ КОНФЛИКТ

Для понимания сути блока Ключевого мотивационного конфликта необходимо задаться вопросом:

Если человек попал под наши критерии сегментации, означает ли это автоматически возникновение у него причины совершить с нами сделку?

Интуитивный ответ – нет. И он правильный. Хорошие критерии сегментации довольно устойчивы во времени (и этим наш пример выше не идеален – один из критериев живёт всего 4 месяца), поэтому довольно странно полагать, что человек 24 часа в сутки на протяжении долгого времени находится в состоянии поиска и выбора.

Проще говоря, ни один РОП не думает 24 часа в сутки про CRM, и ни одна молодая пара без детей не выбирает квартиру непрерывно всю свою молодую жизнь. Нам необходимо идентифицировать некоторое событие, которое станет триггером вызывающим у представителя сегмента так называемое «поисковое поведение». Такая причина формируется как противоречие между драйверами и барьерами, составляющие его Работу. Подробнее о работе и силах её составляющих я писал в «анатомии потребности», обязательно прочитайте, чтобы понять о чем речь.

В определении ниже понятия «драйвер» и «барьер» используются в значении сил прогресса, составляющих JTBD.

Ключевой мотивационный конфликт – это осознаваемое представителем Клиентского сегмента противоречие между каким-либо драйвером и каким-либо барьером.

Ключевой мотивационный конфликт – это своего рода эссенция работы. Если мы можем сформулировать конфликт, значит мы понимаем мотивацию человека. Конфликт имеет структуру «хочу, но не могу». И это минимальная конструкция, которая выдерживает проверку на логику. Ведь, грубо говоря, если не можешь, но и не хочешь – потребности нет. И если и хочешь, и можешь – то тоже нет. Потребность в продукте возникает только на пересечении желания и затруднённости осуществления желания без продукта. Такая вот логика.

Давайте рассмотрим пример. Зададим сегмент: Управленцы уровней СEO-2 / CEO-3 в международных компаниях, застрявшие на уровне Intermediate

Конфликт может быть сформулирован так: хотят, чтобы иностранные коллеги воспринимали их как равных в профессиональных дискуссиях, но на встречах вынуждены упрощать свои мысли из-за нехватки словарного запаса и страха ошибиться

Видите структуру противоречия? Уважение коллег – это драйвер, вынужденное упрощение разговора – барьер. Они вступают в противоречие. Хочет уважения, но не может потому что приходится говорить просто.

Или другой пример. Пусть сегмент будет сотрудники, работающие полный день на выездной работе. Например, курьеры или торговые представители.

Ключевой конфликт может быть таким: при обнаружении у себя первых признаков гастрита, хотят не допустить осложнений, но из-за графика вынуждены питаться всухомятку и холодной едой на бегу.

Здесь мы видим два драйвера:

• Первые признаки гастрита. Это Push
• Не допустить осложнений. Это Pull
• Питание всухомятку, холодными продуктами на бегу – это барьер.

Любопытно, что барьер про питание и драйвер про признаки гастрита образуют петлю усиливающейся обратной связи: чем дольше плохо питаешься, тем больше признаков гастрита появляется.

Ключевой конфликт – это важнейшая деталь нашего ценностного предложения. Без понимания как он устроен, всё остальное будет буквально разваливаться. Поэтому его поиску и тщательному выверению необходимо уделять достаточно сил и времени.

АРТЕФАКТ

Артефакт – набор товаров, услуг и информации, необходимый и достаточный для разрешения ключевого конфликта клиентского сегмента.

Здесь важный акцент на слове «набор». Именно этим Артефакт отличается от привычного понятия «продукт». Артефакт – это такая конфигурация продуктов, которая направлена именно на разрешение заданного ключевого конфликта. Необходимость разделить эти два понятия возникла из следующего соображения.

В компаниях очень часто под словом «продукт» подразумевается то, что удобнее выделить в отдельную сущность с точки зрения оргструктуры и управления, а не потому что так понятно клиенту. Так появляются «продукты» типа «кэшбэк», «витрина в мобильном приложении» или «ипотечный калькулятор на сайте». С точки зрения клиента эти вещи самостоятельной меновой ценности не имеют. Ну в самом деле, считаете ли вы как потребитель калькулятор на сайте у застройщика или какой-нибудь блок со сторис в мобильном приложении банка – отдельным продуктом, который вы покупаете. Уверен, что нет. Это просто какие-то сопутствующие покупке основного продукта опции, которые вам может нужны (как калькулятор), а может и вовсе мешают (как сторис у банка).

Поэтому артефакт далеко не всегда равно продукт. Артефакт – это то, что предлагает продавец покупателю с точки зрения покупателя. Причём в буквальном и приземленном смысле, а не в «маркетинго-метафорическом»: никаких «мы продаём удобство» – для этого есть отдельный блок в модели. Только конкретика, только хардкор. Только то, что продавец физически предлагает в качестве необходимого и достаточного набора для разрешения ключевого конфликта. А ключевой конфликт, как мы помним, это причина, по которой клиент вообще идет что-то покупать.

Идею набора можно легко понять на примере банального похода в супермаркет. Допустим покупатель оплачивает на кассе в один чек: бутылку игристого, конфеты, презервативы и киндер-сюрприз.

Глядя на эти продукты по отдельности сложно предположить какова причина их покупки. Зато если посмотреть на них как на набор – гипотезы появляются сразу. Так вот игристое, конфеты и контрацептивы – по отдельности продукты. У них даже могут быть свои продакты (да!). А вот в наборе они составляют артефакт ценностного предложения.

Теперь пару слов про необходимость и достаточность. Необходимость понятна – если артефакта не достаточно для разрешения ключевого конфликта, значит и покупать его можно только если остальные альтернативы еще хуже. А вот если артефакт избыточен, то у клиента возникнет ощущение переплаты. Что снижает вероятность покупки.

Артефакт, кстати, всегда в единственном числе. Артефакт – это набор. Он всегда состоит из элементов, но он всегда один.

Еще один важный момент. Именно по артефакту мы можем идентифицировать технологию создания ценности. Прочитайте статью, чтобы понять, о чем речь в таблице ниже:

Клиент обязательно должен понимать артефакт целиком или хотя бы его составляющие на уровне категорий. То есть клиенту должно быть ясно, с чем из известных ему вещей можно сравнить артефакт, чтобы понять что он такое. Если категория артефакта непонятна, то ценностное предложение будет крайне сложно свести.

Этим часто грешат IT-продукты. Например артефакт «Конструктор ИИ-ассистенов» к какой категории относится в сознании CEO малого бизнеса? Скорее всего, ни к какой. В его голове просто нет такой категории, нет опыта потребления в ней, а значит все объяснения просто не на что будет приземлить.

И последнее. Артефакту лучше давать имя собственное. Обратите внимание на компанию Apple. Всё, что она продаёт, имеет отдельное, уникальное название. Даже разъемы названы красиво. Это не случайно. У чего нет названия – того не существует в нашем мире с точки зрения нашего мозга.

АТРИБУТЫ АРТЕФАКТА

Атрибут Артефакта – это свойство Артефакта, которое обладает следующими характеристиками:

• Может быть использовано покупателем как критерий сравнения между разными Артефактами
• Благодаря нему артефакт способен разрешать ключевой мотивационный конфликт покупателя

Атрибуты — это свойства артефакта. В нашем рыночном примере мы говорили, что объект, который мы покупем, всегда конкретен. Не бывает «мяса вообще» – бывает конкретный кусок определенной формы, веса и свежести. Не бывает «машины вообще» или даже «спортивной машины вообще», бывает «Лисян л9» или «Порше Панамера». Мы покупаем всегда конкретный экземпляр класса.

Вот собственно то, что делает экземпляр экземпляром, и называется атрибутом. Конкретные свойства могут наследоваться от свойств класса, а могут и не наследоваться. Те свойства, которые всегда наследуется называются базовыми атрибутами. Те, что наследуется в большинстве случаев – ожидаемыми, а те, что не наследуются и присуще только объекту – уникальными. Подробнее об этом разделении я писал в этой старой статье про TPC.

Обратите внимание на важный нюанс: логика атрибуции не обязательно совпадает с логикой наследования физических свойств у объектов в реальном мире.

Рассмотрим пример. Допустим, артефакт — это квартира. Определенная квартира по определенному адресу. У нее есть привычные нам свойства, такие как площадь, высота потолков, количество комнат и так далее. Это физические свойства квартиры. Но есть и другие свойства, тоже конкретные и наблюдаемые, но несколько странные с точки зрения физического соотношения. Например, консъерж в подъезде или закрытый двор. Или даже расстояние до садика. Всё это другие физические объекты, никак с самой квартирой не связанные, но тем не менее, они подходят под наше определение атрибута. Они совершенно точно используются при сравнении квартир для покупки и так же можно найти ключевой конфликт, для которого эти атрибуты важны.

ЦЕНОВЫЕ УСЛОВИЯ И УСЛОВИЯ ОБМЕНА

Теперь поговорим про ценовые условия и условия обмена. Это простые, но важные блоки модели, так как на них строится множество ценностных предложений.

Ценовые условия определяют форму и размер вклада, который клиент должен вложить в обмен со своей стороны. Самое простое ценовое условие — это прямое указание на сумму денег, которую продавец хочет за свой Артефакт. Но также можно добавлять и другие параметры: скидки, кэшбэки и бонусы. Все, что уменьшает вклад клиента в обмен, относится сюда. Иногда здесь можно встретить и отличия в форме (а не в размере) вклада: например «бесплатно, но будешь смотреть рекламу каждые 15 минут».

Условия обмена в свою очередь определяют, как разворачивается процесс обмена во времени. Как я писал выше, обмен может происходить в режиме «сначала передаются деньги — потом артефакт» или «сначала передаётся артефакт, а потом деньги», или процесс организуется какими-то частями.

В этом блоке размещаются гарантии, потому что гарантии — это условия обратного обмена, расторжения сделки и возврата денег. На гарантиях построено много ценностных предложений. Сюда же мы относим доставки и рассрочки — то, что не влияет на размер вклада клиента, но делает обмен более удобным.

Условия обмена также связаны с ключевым конфликтом. Например, если в ключевом конфликте фигурирует барьер, связанный со скоростью достижения желаемого состояния, например, «очень хочется есть, но дома ничего нет», то условия обмена, связанные с быстрой доставкой съедобного артефакта, будут ценными для таких клиентов. Знаменитое УТП «доставка за час или бесплатно» — это ЦП, построенное на условиях обмена.

АТРИБУТЫ КОМПАНИИ

Теперь поговорим про атрибуты компании. Здесь мы обращаем внимание на свойства самого продавца. Фокус в том, что они могут перетекать на продукт, добавляя к нему нюансы восприятия, которыми он сам по себе не обладает. Чаще всего это нечто нематериальное, типа доверия. Например, если взять два идентичных продукта: один от компании, которая на рынке 50 лет, а другой – от компании, которая 2 года, то к продукту первой компании доверия будет больше. Хотя в самом продукте может не быть ничего, что говорило бы о таком эффекте. Восприятие потребителя склонно переносить качество компании на качество продуктов. Так работает брендинг.

В рамках логики Value Shop, где нашим артефактом является увлекательный процесс, в котором клиенту предлагается поучаствовать, атрибуты компании становится очень важными. Например, это могут быть успешные кейсы или именитые компании в числе клиентов. В этом случае их бывает трудно отделить от атрибутов артефакта.

С одной стороны, их можно отнести к атрибутам компании, потому что это ведь компания выполнила проекты и получила опыт. С другой стороны, и про артефакт можно сказать, что он, будучи по сути процессом, запускался в множестве разных компаний, поэтому эти компании в каком-то смысле являются его атрибутом.

Но мне кажется, что все-таки более корректно относить кейсы к атрибутам компании, потому что у мастерских экземпляр процесса все-таки для каждого клиента свой. Поэтому даже если вы выполняли какую-то услугу для одного клиента, скажем, шили костюм для звезды, это совершенно не означает, что с другим клиентом вы будете действовать в точности так же, как со звездой. А вот то, что это именно вы шили звёздный гардероб, сомнению не подлежит.

ЦЕННОСТЬ

Это самый абстрактный из всех блоков модели, но одновременно и один из самых важных.

Ценность — это символический смысл процесса обмена

Символический смысл — это значение, которое объект приобретает в результате социальных взаимодействий. Таким образом, символический смысл существует только внутри социальной группы и зависит от неё.

Например, атомобиль tesla для одних людей — символ экологичности, для других — символ технологичности. Автомобиль один, а символический смысл разный.

Еще примеры символических смыслов: диплом массачусетского технологического университета — физически просто бумага, а символически — символ статуса и пропуск в определенные социальные круги. Кожаное кресло руководителя — физически просто мебель, символически — власть и авторитет. Ничего в таком кресле функционально не помогает властвовать. Это просто консенсус значения, которое сформировалось в культуре людей бизнеса. Ребенок, который увидел это кресло впервые или даже посидел на нем, не считает этого значения.

В блоке ценности мы храним идею, во имя которой осуществляется весь обмен: во имя власти, любви, комфорта, эстетики, превосходства и так далее. Всё перечисленное – символические объекты, их не существует в природе как таковых. Они – знаки. Они могут быть помещены на объекты и означать их.

На практике удобнее всего смотреть на ценности как на ярлычки или хэштеги, которыми вы помечаете обмен: его участников, объекты и процесс. Поэтому для ценности мы выбрали форму крыши, которая венчает все остальное здание.

АРГУМЕНТ

И, наконец, последний элемент модели — аргументы.

Аргумент — это сообщение о взаимосвязи нескольких блоков ценностного предложения.

Любой аргумент — это как минимум два элемента. Например, аргумент о взаимосвязи цены и артефакта может звучать так «шампунь Head and Balls за 399,90р.».

Если же сообщение будет звучать как «шампунь Head and Balls против перхоти за 399,90», то это будет уже аргумент о взаимосвязи артефакта, цены и ключевого конфликта, так как перхоть — элемент конфликта, который звучит примерно как «хочу привлекательно выглядеть, но у меня перхоть». Ну, а если добавить один нюанс и сказать «шампунь Head and Balls против перхоти всего за 399,90», то в аргумент добавится ценность «экономия» или «выгода».

Еще примеры: «Зубная паста Cuporos для детей от 3 до 6 лет укрепляет зубы и снижает риск кариеса» — это аргумент, соединяющий артефакт, сегмент и конфликт.

«Компания Хастенс производит матрасы с 1852г.» — это аргумент, объединяющий артефакт (матрасы) и атрибут компании (год образования).

Аргументы не обязательно должны быть вербальными. Чем больше элементов ЦП сочетает в себе аргумент, тем сложнее его выразить текстом или словами. Например, такое сообщение:

«Компания Изи Лайф уже 25 лет делает уникальные ортопедические матрасы. Она представляет вам матрас Изи Слип с уникальной системой пружин, который подходит для людей с больной спиной, которые не могут выспаться из-за болей. Этот матрас обеспечивает вам спокойный сон, а так же лёгкое пробуждение. Он стоит всего 36 000 р., доставляется на дом в день покупки, а еще мы помогаем вам утилизировать старый матрас».

В этом примере собраны почти все элементы ценностного предложения, но по объему это почти пресс-релиз. Для разных каналов он может быть разбит на несколько отдельных аргументов и сокращён за счёт добавления других художественно-выразительных средств для невербальной передачи информации: дизайна, символов, цветов и форм.

Пожалуй, самый яркий пример – это типичный рекламный ролик «магазина на диване», где сначала в черно-белой гамме показывают сюжет, как люди страдают с их привычными решениями. Это ни что иное, как способ визуализировать ключевой конфликт и адресовать ему всё, что будет сказано далее.

ПРИМЕР ЗАПОЛНЕННОЙ МОДЕЛИ

Давайте посмотрим на модель в сборе. Для начала прочитайте этот текст:

Остывший кофе и холодные макароны - привычная еда водителей и торговых представителей, которая не только портит удовольствие от обеденного перерыва, но и серьезно вредит здоровью желудка.

EasyLife, разработавшая совместно с Роскосмосом новое поколение теплоизоляционных материалов, представляет систему ланчбоксов для тех, кто хочет оставаться здоровым, не жертвуя мобильностью рабочего графика.

В нашей собственной R&D лаборатории мы создали контейнеры из инновационного материала с теплоизоляционными свойствами минеральной ваты, которые сохраняют температуру горячего обеда до 8 часов. Представьте: в любой момент рабочего дня у вас с собой полноценный обед который можно с комфортом съесть, не подвергая риску здоровье желудка холодной едой и всухомятку.

Система включает сумку для переноски, а также специальные боксы для жидкой пищи и напитков, которые надежно закрываются и помещаются в стандартный подстаканник автомобиля – теперь полноценное горячее питание станет таким же естественным атрибутом мобильной работы, как навигатор или телефон.

Стоимость комплекта 7000 рублей с возможностью оплаты в рассрочку четырьмя платежами в течение двух месяцев.

И вот как этот текст раскладывается на модель:

Вы можете скачать себе памятку для печати с этим примером.

ПРИМЕНЕНИЕ МОДЕЛИ В РЕАЛЬНОЙ ЖИЗНИ

В заключение этого лонгрида поговорим про применение этой модели в реальной жизни. Пожалуй, самым ярким эффектом от ее использования является существенное повышение качества продуктовых гипотез. Это могут быть гипотезы как на этапе генерации идей продукта, так и на этапе улучшения существующего продукта.

Дело в том, что при использовании ДКЦП любая гипотеза так или иначе должна быть с ней связана. Например, если мы выдвигаем идею продукта в формате «давайте сделаем CRM систему с искусственным интеллектом», у нас уже очевиден пробел. CRM система с искусственным интеллектом — это артефакт и атрибут. А они должны быть адресованы сегменту и ключевому конфликту. И мы уже автоматически можем (и должны!) задаться вопросом, а кому и для чего эта система будет предлагаться.

Или вот такая гипотеза: «регулярные информационные и обучающие мероприятия значительно повышают удовлетворенность продавцов». Из этой формулировки мы можем достать намёк на сегмент (продавцы), намёк на некоторое множество артефактов (обучающие мероприятия) и их общий атрибут (регулярные). Но ведь может быть регулярность – это про условие обмена (каждую неделю новый артефакт), и тогда артефакт – это какая-то сеть. Как мы видим, формулировка гипотезы допускает множество трактовок, поэтому мы не сможем однозначно определить критерии её валидации. Нужно уточнять и конкретизировать прежде всего саму модель, которую мы хотим проверить.

Рассуждая подобным образом, можно даже на этапе формулирования, не запуская никаких исследований, существенно улучшить качество продуктовых гипотез и сократить время и силы на верификацию продукта.

Второй важный эффект применения этой модели — это создание внутри компании единого и всеми принятого ответа на вопрос: «А что же мы в конце концов продаем?» Это, пожалуй, одна из самых больших и самых частых проблем, которые мешают развитию. Руководители компании могут мучиться с этим вопросом годами!

Когда стейкхолдеры, продакт-менеджеры, продажи, маркетинг и поддержка имеют зыбкое, интуитивное, ускользающее представление о том, что является их продуктом, для кого он и чем уникален, то каждый раз, когда возникает необходимость коммуницировать с клиентом относительно ценностного предложения – а это почти все исследования, почти все продажи и почти все допродажи – возникает чудовищный стресс и неуверенность.

Сотрудникам компании приходится импровизировать на ходу, и такой сотрудник со стороны клиента выглядит неуверенным и некомпетентным. А значит и обмен становится менее желанным.

Поэтому эта модель проявляет чрезвычайную полезность именно в деле синхронизации организации вокруг того, какую ценность она оказывает клиенту. Если все одинаково понимают, что они продают (артефакт), чем он уникален (атрибут), кто наш клиент (сегмент) и в чём его проблема (ключевой конфликт), и заранее могут озвучить уже сформулированные отточенные аргументы, это делает такую компанию очень успешной в продажах.

ЧТО ДАЛЬШЕ

Эта статья положила начало циклу публикаций про нашу технологию, которую мы назвали ТПРУНЯ – Технология Прикладной Рационализации и Утилизации Нежелательных Явлений. Мы в Понедельнике хотим построить теорию, которая бы описывала и позволяла системно проектировать взаимодействие людей и компаний. ДК ЦП – это одна из её частей. Кроме неё в нашей лаборатории люди Понедельника разрабатывают уникальные подходы к исследованиям, к проектированию и к организации проектов по улучшению опыта людей.

В этом материале я описал базовую логику модели. Даже простое упражнение на заполнение этой модели с вашей командой может дать очень мощный эффект осознания ситуации и скорректировать ваши действия и ваш бэклог. Вы можете обнаружить, что большинство ваших фич не приносят клиенту ценности вообще. Или вы неправильно их доносите. Или чего-то в вашем продукте драматически не хватает для разрешения конфликта,и именно из-за этого вы теряете деньги. Вариантов получить полезный инсайт – множество.

Вы можете обратиться к нам за консультацией по заполнении этой модели или заказать у нас обучение по ней. Для этого свяжитесь с нами по почте okb@ponedelnik.ru или напишите в телеграм @okb_ponedelnik или лично мне @MikeRdnk

Ну а ДК ЦП будет развиваться дальше. Как минимум уже понятен очень мощный эффект от помещения её во время. Когда мы видим как структура дворца меняется в течение взаимодействия клиента с компанией, мы находим локальные конфликты и можем добавлять атрибуты, которые их устраняют. Так модель связывается с клиентским путём и рождает специфическую форму CJM.

Также за границами материала остались вопросы диагностики и устранения неопределенностей, мешающих собирать шаблон. Остались за скобками и устойчивые паттерны сборки модели: например паттерн для массового рынка и для узких сегментов, для сборки ЦП для коммодити-продуктов и фрактальные ценностные предложения для многосторонних платформ.

Это всё очень интересно, но об этом мы поговорим в следующих статьях. Следите за материалами в канале: @cxlogic