Одна из ключевых задач бизнеса — отличаться. Делать свое дело иначе. Эта ключевая установка, провозглашенная маркетологами еще в прошлом веке, не теряет актуальности и сегодня.
Я уже писал, что мало создать продукт, который будут покупать. Необходимо создавать продукт, наделённый конкурентным преимуществом, которое сложно скопировать. Не просто «зачем мы нужны рынку?», а «почему рынку нужны именно мы?» — вот новая головная боль продактов, к которой готовы далеко не все.
Чем отличается Aviasales от OneTwoTrip? Booking от Ostrovok? Авито от Юлы? Делимобиль от YouDrive? Gett от Яндекса и Яндекс от Uber (эти так вообще нанайские мальчики и не скрывают)? Конечно, разница в мелочах есть, но чем принципиально они отличаются?
Ничем. Фактически, у массового пользователя нет ни весомых причин остаться, ни серьезных барьеров, мешающих перейти к конкуренту. Скорее всего, у большинства из вас стоят все эти приложения.
Попытки конкурировать бесконечно наращивая функционал не приводят к устойчивому преимуществу. Любая найденная фича живет несколько месяцев, после чего успешно повторяется конкурентами. А если она действительно удачная — превращается в коммодити. И вот она уже не конкурентное преимущество, а обязательство. Требование рынка, которое нельзя игнорировать.
Михаил Руденко
Но мало того, что быстро бежать становится всё сложнее и сложнее – мы стремительно теряем навык ориентирования на бегу. Возможных идей столько, что среди них почти невозможно разглядеть по-настоящему стоящие. Мы попали в пространство продуктовой миопии: мы не можем сфокусировать наши продукты, не видим их истинного пути. Но не потому что темно, а потому что слишком светло. Идеи обесцениваются, они стоят ровно столько, столько стоят стикеры, на которых они написаны. И одна из причин к этому – инструменты, которые по задумке были призваны как раз помочь найти свой путь, помочь отличаться.
Дизайн-мышление – менеджерская игрушка, снискавшая популярность –эксплуатирует метаидею простого ответа на сложный вопрос. Как быстро найти прорыв для бизнеса? Очень просто: нужно всего лишь посмотреть как можно шире, а потом выбрать что-то одно. Мышление дизайнера тем лучше, чем больше идей родится в процессе дивергенции. Количество переходит в качество.
Однако, нет, не переходит.
Сосредоточившись на количестве новых идей, мы теряем возможность как следуют осмыслить каждую из них. Осмыслить, прежде всего для того, чтобы правильно выбрать. Вот и получается, что инструменты, которые были призваны наделить уникальностью того, кто ими пользуется, в результате рождают одинаковые, поверхностные продукты.
Спрос на простые и формализованные инструменты (Custdev, JTBD, CJM и т.д.) настолько высок, что перспективнее становится вовсе отказаться от их использования. Чем инструмент проще и понятнее, тем выше вероятность, что им воспользуются ваши же конкуренты, и придут к тем же выводам, что и вы. Кажется, в сегодняшнем помешанном на инновациях мире, консервативный подход становится радикальной и смелой позицией...
Создание невостребованных продуктов
Парадигма, которая завела нас в этот тупик — создание востребованных продуктов. Казалось бы, что в этом плохого? Human-centred design, то есть дизайн, возникший в результате понимания потребителей, показал себя как прекрасный инструмент создать что-то ожидаемое, понятное, но поэтому — увы — совершенно предсказуемое.
Исследования, которые направлены на выявление «проблем, которые надо решить» загоняют компании в тупик. Мы вроде бы пытаемся понять, что хочет наш потребитель, или что он на самом деле хочет. Но в результате выходит, что решения мы создаём для одних и тех же очевидных проблем. Просто потому что сами потребители не мыслят глубже.
Михаил Руденко
«Нет времени», «мало денег», «много рутины» — это всё сущности, которые прекрасно рождаются как в результате проблемных (в всех смыслах) интервью, так и в результате банальных мозговых штурмов в переговорке.
Сфокусировавщись на количестве идей мы не даём себе возможность их глубоко осмыслить. Добавьте сюда дефицит эмпатии и отсутствие навыка интерпретации, и вы получите продукты одинаковые как яйца.
Подражание — основа творчества, однако настоящее самоопределение происходит только через отказ от общепринятых парадигм. Поэтому исследования будут бессмысленны до тех пор, пока мы будем задаваться вопросом «что нужно нашему клиенту» вместо вопроса «что мы можем для нашего клиент переосмыслить?»
Форма следует за функцией, функция следует за смыслом
А что значит «переосмыслить»? Это значит наделить продукт принципиально другой причиной, по которой он нужен людям.
Пример. В нашем кейсе с Винотекой одна из причин, по которой магазин был нужен людям — вспомнить свои впечатления от путешествия. Если обобщить и создать магазин таким образом, чтобы основная причина пойти в него была эмоциональная, а не утилитарная, мы получим переосмысление. Вместо магазина, в который приходится ходить (и поэтому его легко заменить доставкой), мы получим магазин, в который хочется прийти, даже если нет особой необходимости. Акцент в этом магазине сделан не на результат (выгодная покупка), а на процесс (приятный выбор). Такой магазин не конкурирует с доставкой, потому что сама покупка является важной частью опыта, от которого клиент не захочет отказаться.
Такие игры со смыслами обычно вызывают усмешку у опытных игроков рынка, которые привыкли видеть в магазине полки, товародвижение, персонал, закуп и прочие функции. Их понимание отличий часто сводится к тому, как выставлен товар, как оформлены витрины и насколько свежий и широкий ассортимент. То есть они воспринимают отличие только на уровне воплощения функций — форм.
Переводя конкуренцию на уровень смысла, мы приходим к радикально новым способам конкуренции. Наши конкуренты теперь — это не другие магазины, а другие источники позитивных эмоций. Бары, рестораны, прогулки или Netflix. Можно ли оставаясь в пространстве старых функций и форм находить аргументы, почему лучше зайти в магазин, а не посмотреть новый сезон любимого сериала? А может быть лучше сначала в магазин, а потом новый сезон? Какими функциями наш магазин должен обладать, чтобы сделать просмотр сериала приятнее? И в каких формах эти функции должны быть воплощены?
Другой пример. Производитель светодиодного оборудования, конкурирующий с другими производителями наращиванием потребительских характеристик своих светильников (уровень форм) радикально переосмысляет свою деятельность и понимает, что его продукт — не светильники, а определённым образом оформленное (в т.ч. с помощью света) пространство. Например, пространство, в котором хорошо работается или в котором хорошо отдыхается. Для таких пространств тоже нужны светильники. Но они — не более чем инструменты. Форма светильника не играет никакой роли, потому что для нового смысла важна освещённость, а сам светильник должен быть скрыт, чтобы ничто не мешало восприятию.
Рассуждая подобным образом мы приходим к пониманию другого типа конкуренции. Наделяя наш продукт новым, отличным от конкурентов смыслом, мы тем самым переносим себя в другое пространство вариантов функций и форм. Конкуренция происходит по другим правилам и с другими игроками, которые вполне могут оказаться и партнёрами, дополняющими, а не повторяющими предложения.
Одновременно мы избавляемся от необходимости генерировать большое количество идей. В этом просто больше нет необходимости. Из смысла следует функция, а из функции — форма. Такая вложенность и взаимозависимость позволяет сделать процесс разработки продукта не креативным, а аналитическим. А значит гораздо более управляемым и предсказуемым.
Еще почитать по теме:
Михаил Руденко
- Clayton Christensen – Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice
- Roberto Verganti — Design Driven Innovation
Понравилась статья?
Подписывайтесь на наш канал в телеграме, чтобы не пропустить новые статьи блога. А если удобнее в почте – подписывайтесь на дайджест:
