“Нам нужен касдев!” — видимо, эта фраза скоро обгонит по популярности осточертевшую “нам нужно увеличить продажи!”. Возможно они даже сколлапсируют в суперпозицию: “нам нужен касдев, чтобы увеличить продажи!”. Звоночки уже есть.

Customer Development успешно преодолел пропасть имени Мура, проник в сознание раннего и позднего большинства и потихонечку завоевывет умы консерваторов. Хай живе Стив Бланк. Никто уже и не помнит, что методика была ориентирована на стартапы. Сегодня касдевят индивидуальные предприниматели, заводы, корпорации и госучреждения. Идея “спросить у клиента” стала для многих воистину революционной. Штош.

Однако к самой методике, как мы видим, есть вопросы. И если прямо сейчас вы вдохновляетесь прекрасным новым знанием и планируете как завтра вы пойдёте касдевить – то есть задавать несчастным клиентам тяжелые вопросы – то прочтите сперва эту статью. А если вы уже ходили и задавали, то возможно один из этих вопросов уже лишает вас покоя и сна.

В общем, давайте обсудим стыдные вопросы про касдев.

Что такое «проблема», которую все время нужно искать и решать своим продуктом?

Интуитивно кажется, что это что-то плохое, от чего клиент пытается избавиться. Если обратиться к словарю, то там найдётся вот что:

Теоретический или практический вопрос, требующий разрешения, задача, подлежащая исследованию.

Яснее, как мне кажется, не стало. Проблема – это задача? Или вопрос? Или это всё-таки разные вещи? Тогда чем они отличаются? Неясно. Сам касдев на этот вопрос тоже не отвечает и не предполагает какое-то формализованное определение проблемы.

В результате мы имеем шедевры вроде “мы решаем проблему нехватки времени”. Чтооо? О чём это вообще? Или вот тоже: “Мы решаем проблему документооборота”. Так и хочется переспросить, а проблема-то в чём? Обычно это ставит в тупик. И всё потому что непонятно что именно искать.

В мозайке явно не хватает какого-то важного куска. Кусок этот называется исследовательской моделью.

Подробнее о моделях я скоро напишу отдельную статью, но пока надо понимать, что модель — это некоторая система (образ), которая отражает другую систему (прообраз) таким образом, что исследуя образ мы одновременно изучаем и прообраз. Звучит, возможно, сложновато, но это можно понять на примере обычного глобуса. Мы не можем явным образом изучать географию нашей планеты – для этого нам пришлось бы учиться на орбите. Поэтому мы используем глобусы — уменьшенные модели земли. Анализируя материки и океаны на глобусе, мы на самом деле изучаем материки и океаны всей планеты.

Аналогично и с исследованиями. Если нам необходимо изучить задачу, которую наш продукт будет решать для клиента (адепты JTBD скажут “работу которую нужно выполнить”), то нам нужно использовать модель работы и прояснять именно её: искать контексты, желаемое изменение к лучшему, ключевые инсайты и вот это вот всё. Модель работы может быть описана, к примеру, нашим шаблоном работы. О нем тоже скоро напишу.

Студенты ВШЭ моделируют “работу”

А если вы изучаете, например, процесс принятия решения о покупке или, скажем, опыт владения каким-то продуктом, то вашей моделью будет Customer Decision Journey. И искать вы будете эпизоды, этапы, метрики, точки контакта, барьеры, разрывы и т.д. Об этом я писал тут:

Большое клиентское путешествие. Часть 1.
Лонгрид в двух частях о создании карт потребительского опыта: Customer Journey Map, Customer Decision Journey, Service Blueprint.

Таким образом глубинные интервью (которые и имеют в виду в подавляющем большинстве случаев, когда говорят о customer development)— это не способ найти что-то определенное, это способ поиска вообще.С помощью него вы можете разобраться в чём-то, что вы не знаете с помощью тех, кто что-то знает. Поэтому нет никакой необходимости искать (или выдумывать) проблему. Мотивация клиентов спокойно выстраивается и без неё и об этом следующий вопрос.

Какую проблему решает айфон, фейсбук, нетфликс или гугл?

Рано или поздно этот вопрос задают все. Потому что действительно — какую? Нет, ретроспективно можно конечно придумать не один десяток проблем, которые они решают. И еще с десяток, которые создают. Но правда ли, что Джобс, Цукерберг, Хастингс с Рандольфом и Брин с Пейджем прям вот всё это именно так и формулировали на заре своих империй?

Про всех не знаю, но большинство из списка – точно нет. Тот же Джобс просто стоял у зеркала и соображал как бы он хотел жить. Можно сказать, что он решал проблему, которой еще не существовало. И это, на секунду, крупнейшие компании мира.

Все они реализовали какую-то новую идею лучшей жизни. Приблизили какой-то другой мир, сделали возможным то, что раньше было совершенно неизвестным, а значит не могло быть ожидаемым просто по определению.

Проблем от этого у людей едва ли стало меньше, но они трансформировались. Если раньше мы страдали от одиночества, то сейчас – от информационного перегруза.

Поэтому если вы никак не можете сформулировать “проблему, которую решает ваш продукт” – подумайте, не стоит ли использовать другую исследовательскую модель. Возможно никакой проблемы не существует.

Ну а у нас на очереди мой самый любимый вопрос.

Как можно подтвердить гипотезу на нескольких глубинных интервью?

Об этом спрашивают на всяких интенсивах по касдеву и большинство икспердов на него отвечает весьма уклончиво, дескать, кто-то где-то когда-то сказал, что если на 10 (20, 50 — от иксперда к иксперду разнится) интервью мы услышали одно и то же, значит это так и есть. Конечно же это неправда.

Никакую гипотезу подтвердить на глубинном интервью невозможно. Всё, что вы спросите и узнаете у клиента может быть как истиной (насколько истина вообще бывает в жизни), так и фантазией, ошибкой выжившего, ошибкой атрибуции, эффектом Баадера-Майнхоф— любым когнитивным искажением. Вашим или вашего респондента.

Поэтому гипотезы на глубинных интервью не проверяют, а формулируют. И уже потом проверяют – на количественных исследованиях.

Это натурально эпидемия. Даже профессиональные исследователи нет-нет, да и проронят: эту гипотезу мы подтвердили на этом интервью. Да не подтвердили, а обогатили (если узнали что-то новое о ней) или не обогатили (если ничего нового не узнали). Всё. Подтверждение – только на репрезентативной выборке.

Другое дело, что успешные управленческие решения принимаются зачастую вопреки всем данным, исключительно на силе видения менеджера. Но тут касдев, увы, тоже не поможет – видение появляется только тогда, когда вы разбираетесь в вопросе лучшеваших клиентов. Да, так бывает, что бы ни говорили ваши трекеры и коучи.

Почему нельзя спрашивать про будущее? Если мнение клиента нам так важно, почему мы игнорируем его желания?

Спрашивать о будущем можно. Изначальный запрет на такие вопросы связан с тем, что customer development — это метод, благодаря которому исследовать худо-бедно могут даже те, кто исследователем не является. Чаще всего это стартап-команды, собранные из разработчиков и (редко) профильных отраслевых специалистов, например, медиков или финансистов. Людей без образования и опыта в исследованиях ответы на вопросы о будущем могут сбить с толку. Однако сбить с толку этих людей могут не только вопросы о будущем — в качественном исследовании полно граблей, гораздо более сложных.

Но сейчас вокруг исследований столько хайпа, что любой более-менее крупной компании проще или обучить уже своих специалистов (например на курсе в ВШЭ), или просто купить исследование как услугу. В этом случае об этих ограничениях можно просто забыть. Исследователи сами разберутся кого о чём спрашивать.

Есть ли какая-то теория в основе касдева?

В принципе, такой можно считать Обоснованную теорию. С поправкой на то, что GT всё-таки заточена под научный поиск. Для применения в бизнесе она слишком сложна: там исследование может спокойно длиться несколько лет. В компаниях на такие сроки идут редко, поэтому приходится жертвовать точностью, применяя например готовые или полуготовые исследовательские модели. Но в целом, если очень хочется разобраться как это работает в академической среде – вам туда.

Что делать с результатами?

Ну и наконец, да, главное. Что делать дальше? Тут мы снова откатываемся к модели. Зачем мы создавали модель? Чтобы изучить некоторый кусочек реальности. Но для чего изучить? Например, в случае с исследованием клиентского опыта модель нужна для понимания барьеров, чтобы их устранить. А в мотивации обычно разбираются для того, чтобы устранить ключевое противоречие с помощью ценностного предложения. И так далее. Если вы не понимаете зачем вам модель, то и исследование будет бесполезно.


А у вас есть стыдные вопросы про исследования, потребительский опыт и всю нашу кухню? Задавайте их в нашем чате “разговоры у кульмана”, я стараюсь отвечать на всё, что там спрашивают.

Подпишитесь на наш дайджест
Один раз в месяц мы будем присылать письмо с подборкой новых статей из нашего блога. Каждое письмо пишется вручную с большой заботой о пользе. Без спама.