Если вы давно за нами следите, вы знаете, что наше Бюро занимается проектами в разных отраслях: мы проектируем тележки для супермаркетов, открываем магазины с нуля, изучаем и улучшаем опыт покупки квартир и машин, разрабатываем стратегии для курортов и помогаем корпорациям успешнее нанимать и удерживать продактов.
Единственное, что объединяет наши проекты – в каждом из них есть люди, ради удобства которых бизнес стремится поменяться. А вот сами компании при этом очень разные. Для того, чтобы успешно работать с компаниями в любых отраслях, мы разработали подход к изучению новых предметных областей бизнеса. В этой статье я о нем расскажу.
Этот подход может быть полезен продактам, которые меняют место работы и отрасль; консультантам, которым приходится делать проекты в разных сферах; ну и вообще, если вам нужно быстрое погружение в новую для себя предметную область с целью улучшать там бизнес – читайте статью. Будет интересно и познавательно.
Моделирование предметной области
Погружение в новую область знаний удобно начинать с визуализации вашего текущего понимания что и как в этой области устроено. Для этого подходит системное моделирование. На модели легко обнаружить белые пятна в своем понимании и спланировать их прояснение. Впрочем, довольно часто моделирование даёт и обратный эффект: ты понимаешь, что знаешь больше, чем от себя ожидал. Это приятно и вдохновляет.
Модель на старте может быть любой. Мы почти всегда начинаем с простой и вполне полезной – «черного ящика»:
В этой модели система рассматривается только с точки зрения того, в какой среде система существует, что получает на вход (материалы, информацию), и что даёт на выходе. При этом само внутреннее устройство системы остаётся в «черном ящике». Например, так выглядит модель черного ящика для HR-функции:
Как видно два простейших вопроса «что мы получаем на старте?» и «что от нас ждут на выходе?» уже помогают увидеть недостающие звенья и белые пятна нашей системы и попробовать задать туда вопросы и сформулировать гипотезы:
Теперь можно начать разбираться в устройстве черного ящика. Подумайте, каким он должен быть чтобы переводить входные данные в выходные? Какими свойствами обладать? Записывайте ваши гипотезы и вопросы. Таким образом у вас соберётся основа для дальнейшего погружения.
Экспертные интервью
Один из самых быстрых и малозатратных способов прояснения гипотез – экспертные интервью. Он особенно хорош на старте вашего пути познания, когда нужен концентрированный опыт и пока еще не до тонкостей.
Идентифицируйте в вашей сфере людей, которые хорошо в ней разбираются и задайте им вопросы, проясняющую вашу модель. Обычно у новичка мало шансов отличить реального эксперта от модной бестолочи, но тем не менее несколько признаков всё же можно выделить.
Во-первых, ищите не медийность, а деятельность. Найдите результаты и проекты, которые вас впечатлили и постарайтесь разузнать, кого привлекали для их реализации. У тех экспертов, которые в публичном поле активны, ищите методологии и подробные (а не рекламные) кейсы. Отличить их просто: первые рассказывают о процессе, а вторые пытаются впечатлить результатом.
Во-вторых, ищите людей, совмещающих теорию и практику. Исключительно теоретики бесполезны (если только вы не изучаете теорию струн) – у них мало практического опыта, который вносит свои коррективы и нюансы. Исключительно практики также не очень нужны. Они умеют делать, но вот объяснить так, чтобы другие поняли – далеко не всегда. Для этого требуются не только навыки, но и понимание принципов и взаимосвязей, на изучение которых у практиков обычно не хватает терпения.
Беседуя с экспертами, упирайте на вопросы «как?» и «почему?». Просите примеры из жизни, уточняйте как именно в них действовал эксперт и почему именно так, а не иначе.
По моим наблюдениям, настоящий эксперт обычно выглядит как слегка небрежный циник. Это касается и внешнего вида и сайта и профиля в соцсети. Просто он может себе позволить. Про это писал Талеб в «Шкуре». Позволю себе процитировать:
Предположим, вам нужно выбрать одного из двух хирургов, занимающих одинаковые должности в одном и том же отделении больницы. Первый хирург выглядит более чем благородно: носит очки в серебряной оправе, худощавый, с руками пианиста, говорит взвешенно, жестикулирует элегантно. Он седой и отлично причесан. Он мог бы сыграть образцового хирурга в кино. В его кабинете вы непременно увидите дипломы университетов Лиги плюща.
Второй хирург похож на мясника: очень толстый, руки огромные, речь грубая, и одевается он неряшливо. Сзади рубашка выбилась из брюк. Ни один портной Восточного побережья США не в состоянии сделать так, чтобы рубашка этого хирурга застегивалась на шее. Он говорит с сильным нью-йоркским акцентом – не стесняясь и так, будто этого не понимает. Когда он открывает рот, вы видите золотой зуб. Отсутствие дипломов на стене намекает на то, что хирург не гордится полученным образованием; видимо, он посещал местный колледж. В кино он сыграл бы вышедшего в отставку телохранителя неопытного конгрессмена, ну или повара в третьем поколении, кашеварящего в кафешке в Нью-Джерси.
Если бы выбор стоял передо мной, я бы преодолел свою симпатию к лохам и сразу выбрал бы мясника. И более того: я бы стал искать мясника, если бы мне предложили на выбор двух врачей, похожих на врачей. Почему? Тот, кто не соответствует образу, но сделал (какую-то) успешную карьеру, должен был побороться за то, чтобы выглядеть так, как он выглядит. И если нам повезло и у нас есть люди, не соответствующие образу, то лишь благодаря шкуре на кону и взаимодействию с реальностью, которая отфильтровывает некомпетентных, – потому что реальности наплевать на то, как вы выглядите.
Ну и последнее: используйте несколько мнений. Никогда не доверяйте какому-то одному эксперту. Это всегда помогает, потому что только рассмотрев разные точки зрения можно составить более-менее объективную картинку.
Конкурентное окружение
От экспертов переходим к конкурентам. Тут надо отметить, что конкурентный анализ, который обычно рекомендуют делать – со сравнительными табличками, плюсиками и минусиками а также «сильными и слабыми сторонами» – де факто бесполезен. Как минимум потому что мы еще не знаем на что смотреть у конкурентов и по каким параметрам их сравнивать.
Поэтому мы будем изучать конкурентов качественно (в смысле не количественно) и делать реверс-инжиниринг их ценностных предложений. Изучите материалы конкурентов, которые находятся в открытом доступе, а еще лучше прикиньтесь клиентом и запросите закрытые материалы – презентации, коммерческие предложения и т.п. Вас должна интересовать информация, которая составляет ценностное предложение. Выпишите всё, что они предлагают, определите отличительные признаки этих предложений и если наткнетесь на продвинутого конкурента, сможете даже восстановить проблему, которую они пытаются решить для клиентов.
Все это даст вам ценные гипотезы о том, как устроено потребление на вашем рынке, какие механики скорее работают, а какие скорее нет. Особенно это важно, если вы продакт и вам предстоит делать уже своё ценностное предложение. В этом случае без такого анализа вообще не обойтись.
Регуляторы
Регуляторов часто недооценивают и очень зря. В некоторых сферах от них зависит многое, если вообще не всё. Поэтому разберитесь как регулируется ваш рынок. Какие государственные структуры участвуют, какие есть законы и нормы. В регуляторике самое важное – отделить те нормы, которые выполняются де факто (потому что за них предусмотрены реальные санкции), от тех, которые выполняются только на бумаге или вообще не выполняются и всем пофиг.
Немыслимое количество стартапов прогорело именно по этой причине – они предлагали дорогие айтишные решения для требований, которые закрывались элементарным написанием формальной бумажки. К сожалению, поговорка про компенсацию суровости необязательностью в нашем мире вполне реальна и её надо учитывать.
Кстати, не стоит думать, что представители регуляторов это какие-то недосягаемые люди, которые ни за что не поделятся с вами реальной информацией или вообще не пойдут на контакт. Автор этих проникновенных строк в разное время разбирал со студентами интервью, которые давали представители Центробанка, ФСТЭКа и Росалкогольрегулирования. Вполне нормальные, открытые и общительные люди.
Внутренний анализ
Переходим к анализу внутренней среды компании. Для описания целых бизнесов или отдельных из частей люди придумали множество моделей разной степени полезности. Одних только бизнес-моделей вон сколько и вряд ли это исчерпывающий список. Поэтому я ограничусь только несколькими инструментами, доказавшими свою прикладную полезность.
Начинать стоит с выявления стратегии: формализованной или имплицитной (то есть неявной, которую никто не может толком объяснить, но все придерживаются). Последняя особенно важна, потому как она а) встречается сильно чаще, чем формализованная и б) исподтишка влияет на принятие решений. Для идентификации стратегии я рекомендую использовать стратегические классы Портера или, что тоже самое, но чуть понятнее на мой взгляд – ценностные дисциплины Трейси и Вирсемы.
Если у вас есть возможность поговорить об этом с вождями вашей компании, которые реально принимают значимые решения – непременно поговорите. Вот наш опросник, по диагностике дисциплины лидерства. За основу был взят материал ув. коллеги Кирилла Готовцева, и переделан под себя.
Еще стратегию можно идентифицировать, проанализировав на что компания тратила деньги в прошлом. Подумайте, можно ли объединить их одной идеей? И если да, то к какой дисциплине лидерства эта идея больше подходит?
Например, если компания увольняет сотрудников, закрывает офисы, переводя всё в онлайн и вообще любыми способами «режет косты», то можно предположить, что её стратегия лежит в дисциплине «операционное совершенство» (она же «лидерство по издержкам» у Портера).
Анализ технологии создания ценнности
Практически рука об руку со стратегией идёт технология создания ценности. На эту тему у нас есть очень подробная статья, тут я слишком подробно расписывать эту модель не буду. Полезность концепции технологий заключается в том, что она даёт четкое представление о том, какие действия полезно совершать для конкретной организации, а какие – бесполезно или даже вредно.
Например, компания, существующая в бизнес-логике Value Shop может годами безуспешно пытаться расти количественно, проваливая по пути проект за проектом. Могут даже наниматься дорогущие болтуны из Growth Hacking Team, и всё без толку. А проблема в том, что руководство не читает этот блог и не знает, что масштабирование в этой логике происходит во-первых, гораздо медленнее, чем других (и не надо сравнивать себя с цепочками и сетями!), а во-вторых преимущественно за счёт маржинальности, а не количества.
Таких кейсов в жизни я видел много. Поэтому правильное понимание типа технологии позволит совершать меньше ошибок и тестировать меньше наивных гипотез.
Интервью с сотрудниками и клиентами
С кабинетными методами закончили. Пора выйти из зоны комфорта и начать говорить с людьми. Первым в списке полевых методов значится интервью с сотрудниками. Его как, в принципе и любое исследовательское интервью, лучше проводить с выборкой максимальной вариативности. Это когда вы говорите об одном и том же с полярно разными группами людей. Например, с кассирами и топ-менеджерами. Важно собрать как можно более разностороннюю картину касаемо одних и тех же вопросов.
Узнайте мнение как можно большего количества коллег о ваших гипотезах и вопросах и вы увидите как обогатится ваше понимание модели. Взгляд людей, которые находятся на разных концах принимаемых решений, часто открывает глаза на то «как у нас тут всё работает». Совершенно не значит, что одни правы, а другие нет. Наоборот, изучая разные точки зрения, вы поймете многограннсть и неоднозначность в вашей предметной области.
Ну и наконец стоит поговорить с клиентами. Информация о том как видится ваша компания их глазами всегда приносит много пользы. Некоторые проблемы бизнеса вообще принципиально видны только глазами клиентов, потому как проявляются только в жизненных контекстах клиентов. Об этом у нас есть методичка на 26 страниц, где всё подробно расписано. Пользуйтесь на здоровье!
Метрики! А где же метрики?
И да, несмотря на огромную фанатичную преданность бизнес-сообщества к цифрам и метрикам, здесь они не нужны.
Причина очень проста: полезно измерять только то, что понимаешь как работает. Об этом я писал здесь, здесь и еще рассказывал вот здесь.
Метрики рождают легко достижимую иллюзию понимания: — какая наша цель? Вырастить NPS! — Чем мы занимаемся на работе? Увеличиваем конверсию! Все это дает ни с чем не сравнимую возможность абсолютно все объяснить, абсолютно ни в чем не разбираясь.
Поэтому сначала понимание и только потом метрики.
Итог
Все описанные методы можно использовать в любом порядке и даже изолированно друг от друга. Каждый из них полезен и самодостаточен. Но лично я при погружении в новые предметные области предпочитаю идти именно снаружи внутрь.
Когда сначала понимаешь окружающую реальность, а потом уже с этим знаниям анализируешь компанию, лучше понимаешь почему были приняты те или иные решения.
Подпишитесь на наш канал → CX: Стратегическая Логика и успешного вам познания!
