Каждый, кто серьезно использует в работе методику JTBD, наверняка задавался вопросом поиска инструментария. Так для создания ценностного предложения есть Value Proposition Canvas, для бизнес-моделирования – Business Model Canvas.

Как составить ценностное предложение
Самое полное руководство по работе с Value Proposition Canvas.
Создание бизнес-модели по Остервальдеру
Подробный разбор составных блоков и их взаимосвязи в шаблоне бизнес-модели Александра Остервальдера

Вообще-то это не совсем уж созидательные инструменты, скорее фреймворки, однако работу они облегчают. Есть ли для Jobs-to-be-done такие инструменты? Поиск показывает, что есть, однако к ним имеются вопросы.

Первым обнаруживается какой-то кошмарный фреймворк от Алана Клемента. Я его тут показывать не буду, потому что больше всего он мне напоминает смутную догадку методолога-дилетанта. Захотите – найдёте сами. Но на свой страх и риск.

Еще есть гораздо более вменяемый, хотя и тоже сложный, шаблон Ульвика. Он позволяет изучить работу как процесс во времени с помощью разложения её на девять этапов. О нем можно почитать тут. А о самом взгляде на работу как на процесс – тут:

Новый взгляд на дилемму инноватора
Или как подружить Кристенсена и Ульвика на одном графике

Ну и, в общем-то, всё. Ничего другого мне пока не попадалось. Если знаете – напишите в комментариях, сделаю обзор.

С практической точки зрения вышеназванных инструментов явно недостаточно для практического применения теории JTBD. Изначально ведь она создана для внедрения инноваций и создания продуктов. Что вообще нужно понимать про работу, чтобы получить практическую пользу?

  • Во-первых, контекст её возникновения. Потому что обстоятельства, в которых возникает работа, и их влияние на ожидаемый результат работы – это фундамент теории.
  • Во-вторых понять как же, всё-таки, описывается мотивация выполнить работу. Почему одни продукты нанимают, а другие – нет.
  • В-третьих, нужно как-то прокинуть «мостик» к дальнейшей разработке продукта. Определить, что и как нужно сделать, чтобы создать ценность, релевантную работе.
  • В-четвертых, нужно понимать какие альтернативные продукты из других рынков можно нанять на эту Работу. Анализ этих альтернатив позволяет найти очень неочевидные атрибуты нашего продукта. Про это будет одна из следующих статей, подпишитесь, чтобы не пропустить.

Для каждой из этих задач по-отдельности в принципе существуют методы решения. Например, контекст можно неплохо описать с помощью карты эмпатии от X-Plane. Главное помнить, что мы анализируем сначала внешний (объективный, проверяемый) контекст и уже потом – его интерпретацию человеком. Иначе мы рискуем изучать вымышленный мир вашего респондента, который будет сложно использовать для таргетинга по ситуации.

Мотивацию человека что-то делать (или чего-то не делать) хорошо описывает концепция «4 forces of progress» Боба Моэсты. О ней я уже писал тут:

Большое клиентское путешествие. Часть 1.
Лонгрид в двух частях о создании карт потребительского опыта: Customer Journey Map, Customer Decision Journey, Service Blueprint.

Дальнейшее изучение вопроса привело нас к Леону Фестингеру и его книге «Теория когнитивного диссонанса». Из неё мы почерпнули тот самый «мостик» к созданию ценности – им оказался ключевой мотивационный конфликт.

Кстати. Рассказывая о нашем поиске, я не могу не упомянуть коллегу Михаила Траверсе. Многое из того, что я тут описываю, мы нашли благодаря его мыслям, которые, к счастью, направлены в ту же сторону, что и наши.

От Ульвика мы взяли очень важное понятие «метрика работы». Это показатель, по которому клиент определяет насколько хорошо эта работа выполнена.

Мы объединили всё это в один шаблон, и вот что у нас получилось:

Скачайте векторный шаблон в PDF

Тут нелишне будет напомнить, что работа – это изменение к лучшему, на которое рассчитывает человек в определенных обстоятельствах. Важно каждое слово. А раз есть изменение, и оно к лучшему, значит мы можем условно говорить о точке А и точке Б, причём в точке Б лучше, чем в точке А. Это просто чтобы освежить в памяти.

Теперь, собственно, подробнее о блоках шаблона:

  1. Формулировка работ. Здесь мы пишем работу по формуле «глагол + объект + контекст»
  2. Метрики работы. Здесь мы указываем как сам клиент мог бы оценить, что работа выполнена эффективна. То есть это и метрика оценки нанимаемого продукта, и метрика оценки результата работы.
  3. Драйверы Push, внутренние и внешние. То есть те, что происходят в окружающей реальности, и их интерпретации внутри человека. Это те факторы, которые как бы выталкивают нас из точки А, и двигают в сторону точки Б.
  4. Драйверы Pull. Это привлекательные атрибуты точки Б, в которую человек хочет попасть. Это всё, что определяет картину его лучшей жизни: новая версия его самого, привлекательное для него решение и т.д.
  5. Привычки, от которых придется отказаться. Сюда мы относим привычки, которые исчезнут из жизни человека, когда он перейдёт в точку Б. Эти привычки являются барьером, который удерживает человека в исходной точке.
  6. Привычки, мешающие выбирать – это барьеры, которые включаются только в момент переключения с одних решений на другие. Необходимо понимать, что нанимая на работу ваш продукт, клиент увольняет какой-то другой продукт. И у него могут быть барьеры к тому, чтобы совершить это увольнение.
  7. Страхи перед новым решением. Если человек переключается на неизвестное ему решение, какие у него могут возникнуть страхи перед неизвестным?
  8. Тревоги из-за прошлого опыта. Поскольку мы выяснили, что человек должен «уволить» какое-то решение, это значит, что у него уже есть какой-то прошлый опыт. Естественно, что он будет опасаться повторение этого прошлого опыта.
  9. Интерпретаторы. Заключительный блок, который описывает возможные альтернативы для найма на рассматриваемую работу.

Посмотрим на пример:

Скачайте пример в PDF

Здесь рассматривается работа «объединить семью вечером». Подразумевается вечер буднего дня. Метрики у этой работы две. Первая – количество и частота семейных мероприятий. То есть таких встреч, на которых присутствуют все члены семьи. Если их много – работа выполняется хорошо, если мало – плохо. Вторая метрика – вспоминается ли такой вечер с удовольствием. Если да – значит работа выполнена хорошо. Если нет – что-то не так, собирались зря, изменение оказалось не к лучшему. Видно, что первая метрика довольно формальная, а вторая – более субъективная.

Переходим к самому изменению к лучшему. Понятно, что оно заключается в том, что в точке А каждый член семьи сам по себе, а в точке Б вся семья вместе. Посмотрим что этому способствует.

Мы видим 4 выталкивающих (push) драйвера:

  • Большой загруз на работе мешает видеться с детьми.
  • С подростками трудно найти общий язык.
  • Охлаждение отношений между супругами.
  • В гости приехал какой-то внешний член семьи. Например, бабушка.

Бабушка в нашем случае – триггер. То есть какая-то внешняя ситуация, которая может быстро запустить поиск решения вялотекущей работы. Действительно, когда кто-то приезжает в гости, сразу хочется всем объединиться и стать дружной семьей.

Этот образ счастливых людей за большим столом как раз и кодирует в сознании точку Б. Поэтому мы относим его к притягивающим драйверам. Кроме него есть еще два:

  • Возможность позволить себе то, что в обычной жизни не делаешь. Например, лопать конфеты до супа или пить вино дороже чем обычно. Праздник же!
  • Каждый чувствует себя нужным. В том смысле, что никто не чувствует себя лишним на этом празднике жизни.

Оба этих фактора также являются привлекательными атрибутами объединенной семьи.

Перейдем к анализу барьеров. Если мы будем сплачивать семью, нам явно придется отказаться от привычки проводить вечер каждому за своим любимым занятием. Кроме того, все прошлые попытки выбрать какое-то одно занятие для всех приводили к тому, что семья не могла договориться – у каждого свой интерес. Это барьеры, которые удерживают нас в точке А. Каждый из них вполне может привести к тому, что мы вовсе откажемся от попыток сплотиться.

Кроме того, нам мешают страхи: кому-то из членов семьи может не понравиться выбранный способ провести время, и в итоге всем будет напряжно, потому что занятие объединило, а вот тем для разговора общих не имеется.

Итоговый инсайт можно собрать, например, такой: «как стать ближе с семьёй, если нет общих интересов?» Хорошо видно, что инсайт сформулирован как конфликт между драйверами и барьерами. Именно он и служит «мостиком» от анализа работы к дизайну ценности. Последний в данном случае означает, что мы должны создать такой продукт, который разрешит этот ключевой конфликт. А разрешить его можно всего двумя способами: усилить драйверы и/или устранить барьеры.

Ну и последняя часть шаблона – интерпретаторы. Тут они очевидные: просмотр фильма, настолки, прогулка или поход в кино. У каждого из них есть свои плюсы и свои минусы, каждый акцентирован на улучшение какого-то своего драйвера или устранение своего барьера. Поиск этих акцентов оставляю вам в качестве маленького упражнения.


На этом всё, если у вас есть вопросы по инструменту – пишите в комментариях или подписывайтесь на наш канал в telegram, там есть чатик, в котором мы отвечаем на вопросы. А если хотите не пропускать наш контент – к вашим услугам дайджест. Там, кстати, бывают уникальные материалы, которые больше нигде не выходят.

Подпишитесь на наш дайджест
Один раз в месяц мы будем присылать письмо с подборкой новых статей из нашего блога. Каждое письмо пишется вручную с большой заботой о пользе. Без спама.