Мы как консультанты ведем несколько продуктовых команд, которые разрабатывают внутренние продукты для своих компаний. Почти у всех одинаковая проблема: они пытаются применить продуктовые практики для открытых рынков к разработке продуктов внутри. Рассказываю, почему это не очень хорошая идея.

Во-первых, у внутренних продуктов нет как такового рынка. Ваш единственный потребитель – ваша же компания. По крайней мере, пока вы не решите масштабироваться и выходить на открытый рынок. А это значит, что у вас есть преференция – не надо думать, кто клиент и как его найти. Вашим продуктом могут буквально заставить пользоваться, используя вертикаль власти. Но с другой стороны, у вас может и не быть второго шанса, если вы создадите что-то не то. Или даже если то, но оно кому-то помешает. И вот это второй момент.

Известно, что продуктовый подход основывается на том, чтобы понять проблему, которую вы можете решить для своего клиента. Но чью именно проблему нужно решать внутри компании? Ведь платит за продукт компания, а значит решение о покупке принимает кто-то из руководителей. При этом пользоваться продуктом будут скорее всего не только руководители, но и рядовые сотрудники. И вот тут есть ловушка. Чем больше в этой цепочке заинтересованных лиц, тем больше мотивации вам придётся учесть. Причём придется учитывать не только причины воспользоваться продуктом, но и причины сопротивляться использованию. Например вы делаете продукт, упрощающий принятие каких-то решений. Раньше для принятия этих решений нужен был отдел аналитиков из десяти человек, а с вашим продуктом – справятся двое. Будут ли аналитики рады такой перспективе? Решаете ли вы их проблему или создаете новую? В JTBD есть такой вопрос: кого клиент должен уволить, прежде чем наймет ваш продукт на работу? В случае с внутренними продуктами этот вопрос может иметь буквальный смысл.

Вообще говоря, внутренний продукт — это не совсем продукт. С точки зрения экономики, продукт — это то, что обменивается потребителем на деньги или иную ценность. В случае с внутренними продуктами нет никакого обмена. Компания видит необходимость в каком-то изменении, инвестирует деньги в решение этой задачи (в зарплату сотрудников) и получает нужное изменение. Такой «продукт» является частью общей бизнес-модели компании и вполне может быть каналом сбыта основной ценности компании.

По сути разработка внутреннего продукта — это просто проект, на который выделяется бюджет, исполнители и вот это всё. И относиться к нему нужно именно как к проекту, ибо нет в нем одного важного фактора, который делает продукт продуктом — сбыта. Повторюсь, клиент и владелец продукта объединены в одну сущность. Значит вам не нужно промоутировпть продукт, продавать его каждый раз. Зачастую компания вообще сама инициирует запрос на разработку, осознавая свою проблему. Поэтому у вас нет расходов на привлечение пользователей. Более того, вообще вся ваша финмодель строится иначе: не по законам unit-экономики сервисов, а представляет собой просто ресурсное и бюджетное планирование, которое встраивается в экономику основного бизнеса.

Таким образом, если вы ввязались в разработку внутреннего продукта, вам имеет смысл посмотреть на старый добрый проектный менеджмент. Agile или waterfall – не важно. От того, что вы назовете внутренний проект внутренним продуктом, ничего по сути не поменяется.

Подпишитесь на наш дайджест
Один раз в месяц мы будем присылать письмо с подборкой новых статей из нашего блога. Каждое письмо пишется вручную с большой заботой о пользе. Без спама.