Я не очень верю в бирюзовость, холакратию и коллективную ответственность. Так уж вышло, что антипримеров внедрения такого менеджмента я наблюдал сильно больше, чем примеров успешных. Тем интереснее нам было включиться в проект, заказчиком в котором выступила компания ВкусВилл – настоящая бирюзовая организация с соответствующим стилем управления и сильной культурой. Наш проект – один из экспериментов по поиску новых форматов магазинов.

Задача, которую перед нами поставили, оказалась очень даже в духе Бюро – создать концепцию потребительского опыта для принципиально новой розничной сети, которая бы отличалась как от остальных сетей на рынке, так и от самой сети ВкусВилл. При этом новые магазины должны быть как минимум не хуже ВкусВилла по всем параметрам, а где-то даже и лучше.

На старте мы с клиентской командой зафиксировали некоторые исходные данные по ассортименту и стартовые гипотезы целевой аудитории. В остальном – полная свобода, всё как мы любим. О том, что получилось (и как это рождалось) – читайте в этом кейсе.

Дисклеймер: В некоторых частях кейса сознательно допущены логические пробелы. Так мы позаботились об интересах нашего клиента и не раскрыли важные для глубинного понимания, а значит и практического использования нюансы. В то же время такое описание позволяет понять ход наших мыслей и методы работы над подобными проектами.

Дисклеймер 2: проект был выполнен в середине-конце 2019 года. Еще до пандемии…

Осмысление исходной точки

Создание успешного формата в условиях конкурентного рынка – задача понятная, но непростая. Первый беглый анализ текущих рыночных трендов показал, что:

а) битва между сетевыми ритейлерами и магазинами у дома, в которой мы принимали участие несколько лет назад, никуда не делась;

б) почти все крупные игроки активно веруют в цифровизацию, большие данные и омниканальные коммуникации;

в) самые продвинутые из мелких упирают на свежесть, товары местных поставщиков в ассортименте и экологичность. Копируют тот же ВкусВилл, и зачастую – неудачно.

Копировать ВкусВилл нам было нельзя, а вот бороться с большими сетями силы и амбиции были. Поэтому мы сразу настроились на отказ от доминирования в концепции технологических инноваций разной степени подрывности, и стали думать в сторону инноваций смысла. О таком типе конкуренции я писал тут:

Смысл как конкурентное преимущество
О том, куда нас завело дизайн-мышление и customer development. И как с этим жить сегодня и завтра.

И начали мы с анализа текущего конкурентного ландшафта, чтобы понять, что именно предстоит переосмыслить.

Анализ рыночных концепций

Когда маркетологи говорят об анализе рынка, то обычно это или анализ трендов (например, PESTLE-анализ), или анализ конкретных игроков в некотором сегменте рынка. Первый вариант мы провели еще на первом этапе, ничего нового для себя не открыв (пожалуй, кроме отчета GFK, которые попытались посмотреть на рынок через ситуационное сегментирование, но, видимо, не до конца поняли методологию). Второй же вариант нас не устраивал по нескольким причинам.

Во-первых, лишняя привязка к географии. Анализ Московских ритейлеров – понятная история, но как она поможет в переосмыслении? Анализ вообще всех мелких и крупных ритейлеров в России и за рубежом – слишком трудоёмко и совершенно непонятно, пойдет ли на пользу этот огромный объем информации.

Во-вторых (и в главных), мы создаём всё-таки концептуально нового ритейлера, а значит и изучать рынок нужно в разрезе альтернативных концепций, а не альтернативных игроков. Нужно как бы подняться на один уровень абстракции вверх и посмотреть в какие «кластеры» складываются игроки с точки зрения потребителя.

Так у нас появился инструмент «карта концепций», который представляет собой обзор всех возможных форматов ритейла, включая гиперы и уличные лотки, причём именно так, как эти форматы понимает сам потребитель, а не ритейлер.

Проведя несколько мозговых штурмов с командой и знакомыми клиентами розничных магазинов (🙂), и сверившись на всякий случай с экспертами-маркетологами, которые занимаются открытием и продвижением традиционных розничных магазинов, мы остановились на финальном списке из 21 концепции, из которых 10 мы посчитали устойчивыми, а еще 11 – больше походили на атрибуты, привносящие определенные краски в концепции из первого десятка. Среди этих одиннадцати мы отобрали те, что по нашему мнению, имели потенциал развиться в полноценную концепцию. Например, «гиперблизкий магазин»: что-то похожее сейчас делает Яндекс-Лавка и другие дарк-сторы.

Разложив эти концепции по ценностным дисциплинам Трейси и Вирсемы (или по Портеру, что суть то же самое) мы обнаружили, что почти все они сосредоточены вокруг двух дисциплин: операционного совершенства (крупные сети) и лидерства по продукту (свежие фермерские магазины). Третья дисциплина – близость к потребителю (customer intimacy в оригинале) – была практически не развита, ограничиваясь лишь чисто географической близостью магазинов у дома.

Возможные эксперименты с форматами крупных ритейлеров мы в расчёт не брали по причине того, что полноценное развитие новой ценностной дисциплины потребовало бы от ритейлеров радикальных перемен оргструктуры и культуры. Проще всего это сделать создав внутренний стартап. Но таких в обозримом горизонте замечено не было, да и не верилось нам, что современный крупный ритейл в эту историю всерьез ввяжется. Ключевое слово здесь – всерьез; то есть мы сомневались в том, что кто-то из основных игроков сфокусируются на этой дисциплине, а не просто подтянет клиентский опыт. Поэтому мы решили воспользоваться возможностью и всю дальнейшую работу строили вокруг близости к потребителю.

Очевидно, что магазин такой концепции должен быть сфокусирован на глубоком понимании истинных причин, которые приводят в него покупателя. Но мало какой ритейлер определяет эту причину (они говорят «покупательскую миссию») подробнее чем «большая закупка впрок» и «докупка на каждый вечер».

Для нашего стратегического вектора это слишком грубая сегментация, она недостаточно конкретна, в ней нет необходимых деталей (что за большая покупка? К чему? Зачем?), поэтому её практически невозможно нормально изучить и переосмыслить. Нам нужно было гораздо глубже понимать цели и контексты покупок, поэтому мы решили использовать ситуационное сегментирование (по JTBD). Причины, приводящие людей в магазин, очевидно лежат не в плоскости соцдем-характеристик людей (разве что они все живут близко к магазину), а в плоскости обстоятельств, в которых находится потребитель. Очертив круг возможных обстоятельств и ситуаций (они называются контекстами), которые происходят с человеком, когда он находится дома, выходит из дома или приходит домой, мы приступили к поиску и анализу «работ, которые нужно выполнить» – Jobs-to-be-done (дальше по кейсу я буду оперировать просто термином «работа»).

От концепций к ситуациям потребления и JTBD-сегментированию

Часть работ легко выводились из карты концепций. Так, одна из причин прийти в магазин-специалист, например, винотеку, заключается в желании повыбирать с удовольствием, и выбрать в итоге самое лучшее для себя. В какой ситуации у человека есть на это время и желание?

Поиск ответов на подобные вопросы привёл нас к списку стартовых «работ», их получилось 25. Из этого списка мы отмели те, на которые заведомо неудобно было «нанимать» магазин у дома – их контексты были географически не у места жительства.

Вторым шагом мы добавили еще несколько «работ», которые на первый взгляд к магазину у дома отношения не имеют, но контекстуально возникают тогда, когда человек находится или дома, или по дороге из дома и домой.

Таким образом у нас собрался итоговый список из 19 «работ», для которых наш магазин у дома может стать лучшим выбором. Каждую из них мы изучили в разрезе драйверов, барьеров и мотивационных конфликтов. Об инструменте анализа этих сил я писал тут:

Шаблон Jobs To Be Done
Непростой инструмент для проникновение в суть причин потребления продуктов.

Особое внимание мы обратили на те барьеры, с которыми сталкивается клиент, если «нанимает» на эти «работы» уже существующие сейчас магазины. Понятно было, что наша основная ценность должна проявляться, когда клиент переключается со старого, привычного магазина на новый. Анализу этих факторов мы уделили особое внимание.

Так получился список проблем, которые надо решить в первую очередь. Это и стало основой для формулирования гипотез ключевых смыслов

Инструменты Бюро: Габитус
Простой инструмент для структурирования видения и создания подлинных продуктов.

Разработать концепцию для нас означало собрать все три уровня нашего «Габитуса»: от ключевого смысла к функциям, которыми должен обладать магазин этого смысла, и до форм, которые должны воплощать функции. Габитус собирается сверху, поэтому ключевые смыслы мы формулировали в первую очередь, кластеризуя и обобщая «работы» в основные причины прийти в магазин.

Три гипотезы смысла

В конце концов мы сформулировали три гипотезы смысла, которые обсудили с командой ВкусВилл. Принят был синтез двух из трёх смыслов, поэтому подробно расскажу о третьей, непринятой гипотезе. Её рабочее название – «магазин-комбинат бытовых услуг». Основная причина пользоваться таким магазином заключалась в том, что он избавлял клиента от большинства рутинных домашних занятий: готовки, уборки, стирки, освобождая время дома на приятные домашние дела.

Соответственно, у такого магазина должна быть, например, функция прачечной. У нас была идея разместить специальные фирменные боксы, в которых можно оставить одежду-обувь для чистки или забрать посылку с интернет-магазина. Еще в таком магазине можно заказать мелкие бытовые услуги вроде клининга или бытового ремонта. В силу территориальной близости магазина к домам это всё можно сделать быстро и относительно персонально. Так сказать, по-соседски.

Жизнь людей, рядом с домами которых открывается магазин такой концепции, становится проще и счастливее, уменьшается рутина и освобождается время на то, что важно и приятно – хобби, развлечения, общение с семьёй. Но в итоге эта концепция не была принята как слишком радикальная для потребителя, и сложная в оценке экономической эффективности.

Итоговым смыслом стал микс концепций «магазин еды, а не продуктов» и «третье место». Подробности о них мы не можем разглашать из-за NDA, поэтому придётся описать лишь общие идеи.

«Магазин еды, а не продуктов» – это базовая концепция, основа, напрямую следующая из выбранного нами стратегического вектора. Смысл её в том, что магазин продаёт не продукты, а то, зачем людям нужны продукты. Например, для организации ужина, праздника, перекуса или приятного вечернего ритуала за чашкой чая. Более детальное понимание покупательских миссий как основа концепции. Понимание помогает сформировать ассортимент и точно настроить поведение магазина под решение задачи покупателя.

Концепция же «третьего места», впервые описанная в одноименной книге Рэя Ольденбурга, подразумевает что магазин становится точкой притяжения для людей, еще одним местом кроме работы и дома, где человек проводит время – такое «своё место», куда традиционно заходишь перед работой и после работы. Соответственно магазин должен иметь атрибуты, притягивающие клиента утром, и атрибуты, притягивающие клиента вечером. Например, зону кафе, причём в отличие от кафе в обычных магазинах, которая рассчитана на быстрое «посидел-поел-ушёл», кафе в третьем месте должно создавать впечатление, что не ты сидишь в магазине, а люди пришли за покупками в кафе. Значит, она должна быть отделена от торгового зала, там должны быть удобные кресла, столы с розетками, обслуживание, соответствующая посуда и сервировка.

Зона кафе
Зона кафе

После того как мы утвердили смыслы концепции, нам нужно было каскадировать их до функций, а функции — до форм. А для этого требовалось обогатить понимание подробностей «работ» на реальных историях из жизни наших будущих потребителей.

Мы провели глубинные интервью с потребителями разных социально-демографических профилей. На этих интервью мы обсуждали текущий покупательский опыт в разрезе каждой из «работ», проясняя и уточняя детали.

А еще наши аналитики сами прошли путь клиента и попытались «нанять» на «работы» магазины разных форматов. Вопреки распространенному заблуждению, что нельзя ориентироваться на себя, это один из самых важных исследовательских методов. Всерьез понять что происходит в голове потребителя, исследователь может только если он сам потребитель. Никакие глубинки не дадут такого детального понимания. Все дело в развитом навыке интерпретации, о нем я писал тут:

Почему лучшие книги по маркетингу — это книги не по маркетингу
Неужели маркетинг настолько плох, что самая худшая литература по нему — профильная?

Полевая работа обогатила наше понимание драйверов и барьеров к покупкам в магазинах, и мы перешли к формированию ключевых атрибутов формата.

Ключевые атрибуты качества магазинов

Ключевые атрибуты качества – это главные свойства будущего магазина, благодаря которым он нанимается на работу, и наличие которых гарантирует его подлинность — то есть даёт клиенту уверенность, что магазин действительно такой, каким себя преподносит.

Так, например, смысл «магазин еды, а не продуктов» требовал от магазина успешно отрабатывать стартовый список из 8 ситуаций, связанных с приготовлением еды: ужин в конце трудного дня, подготовка к празднику, питание в условиях диеты и т.д. Кроме того, магазин должен постоянно искать новые целевые ситуации, чтобы отрабатывать и их.

Для того, чтобы магазин успешно справлялся с этими ситуациями, мы разработали целый комплекс атрибутов: комплекты для сборки готовых блюд, возможность собрать заказ из приложения, гастровитрины, особые утренние/вечерние зоны быстрых покупок с динамическим ассортиментом, определенным образом спроектированная винотека и т.д.

Для каждого атрибута мы подобрали набор подходящих аргументов, которыми об этом атрибуте можно было рассказать потребителю.

Ключевые атрибуты мы прорабатывали достаточно глубоко, чтобы убедиться, что всё это выполнимо на практике. Например, для одной из работ нам необходимо было разнообразное меню из готовых продуктов и комплектов для сборки блюда. Мы привлекли к проекту эксперта-ресторатора, который помог нам сформулировать количество и принципы ротации блюд таким образом, чтобы покупатель мог в течении месяца собирать себе полноценный ужин из двух-трёх блюд и ни разу не повториться.

Были и более концептуальные решения, которые вряд ли дойдут до реализации в том виде, в котором мы их задумали, но помогут в развитии формата в будущем. Один из таких концептов – полноценный детский отдел в магазине, с детскими корзинками, детскими товарами, детскими карточками и продавцами-аниматорами, которые могут сделать процесс покупки реально интересным и полезным для детей. В отличие от стандартных детских комнат в ресторанах, которые не стимулируют ничего кроме шума и перевозбуждения детей, детский отдел нашего магазина учит ребенка считать и осознанно совершать покупки в рамках своего бюджета. Учит обращению с деньгами, воспитывает ответственность, одновременно давая родителям возможность спокойно выпить кофе или совершить покупки.

Прототип детского отдела
Прототип детского отдела

В итоге у нас получилось ценностное предложение – исчерпывающий ответ на вопрос, в чем именно заключается уникальность и ценность магазина и как об этом лучше говорить в различных коммуникационных каналах, цифровых и физических. Пора было спускаться на уровень форм и приступать к детальному проектированию потребительского опыта.

Карта клиентского пути

После того как мы разобрались, что будет лежать в основе формата, нам предстояло отразить эти идеи во всех точках контакта, чтобы клиент получал непротиворечивый опыт и чувствовал, что в любой момент времени и в любой мелочи магазин доказывает свой смысл. Для этого мы использовали инструмент CDJM – Customer Decision Journey Map.

Глобально клиентский путь для нашего продукта укладывался в структуру с коротким спонтанным выбором и сильной петлёй лояльности. То есть, зайдя однажды хотя бы просто из любопытства в новый магазин, клиент должен будет узнать о ключевых атрибутах в процессе взаимодействия с магазином, создав таким образом позитивный опыт и привязанность. Поэтому часть принятия решения о первом визите в магазин была короткой и не очень подробной, а часть опыта взаимодействия с магазином и последующего опыта с замыканием на следующий визит – наоборот очень детальной.

Обычно при разработке карты версии «как должно быть» мы отталкиваемся от версии «как есть», которая собирается на полевых исследованиях. Но тут текущего пути не было, поскольку магазина еще не существовало. Поэтому мы использовали так называемый стандартный сценарий – обобщенную карту опыта покупок в среднестатистическом магазине у дома, которую собрали из глубинных интервью и из своих аналитических закупок.

Customer Journey Map

Мы отдельно проработали путь клиента до и после посещения магазина, и отдельно – путь внутри магазина по каждому отделу. На этом пути мы нашли больше 200 (двухсот!) барьеров разной степени значимости – начиная от сломанных тележек и заканчивая некорректной коммуникацией после посещения магазина.

В версии «как должно быть» мы спроектировали больше 50 новых точек контакта, добавили семь специфических этапов CJM, характерных только для нового формата. Например, этап «забрать заранее оформленный заказ», для которого пришлось искать решение для хранения замороженных и горячих блюд в специальных термокамерах от момента сбора заказа до момента выдачи.

Итогом стал огромный список требований к будущему магазину, на основе которого мы и собрали финальные артефакты: прототипы и рекомендации.

После этого мы отгрузили наши наработки дизайнерам и архитекторам на воплощение.

Итоги

Ну а дальше случилось то, что случилось: ковид, локдаун, пересмотр стратегий. Поэтому сейчас об итогах проекта приходится писать в сослагательном наклонении.

Конечно, мы остановились, не пройдя путь до конца. Хотелось бы поучаствовать в создании интерьера, хотелось бы детальнее проработать товарную матрицу и упаковку. Хотелось бы поставить эксперименты на открытых магазинах. Все это в рамках данного кейса не удалось.

Впрочем, всё это получилось в рамках следующего, также имеющего некоторое отношение ко ВкусВилл. Его мы тоже рано или поздно опубликуем, подпишитесь на канал, чтобы не пропустить.

А закончить хочется отзывом:

Когда я искала подрядчика на эту задачу, рассматривала разные компании. Смотрела по кейсам, по участию в проектах, о которых потом было написано. На Бюро обратила внимание, прочитав их кейс с Винотекой. Мне понравилось, как ребята рассказывают о своей работе. Вообще в плане выбора партнеров наша компания достаточно придирчивая: для нас важно, чтобы мы понимали как всё пойдёт, и какие шаги к чему приведут. С другой стороны в этом проекте нам хотелось полёта фантазии, смелости, видения.

В итоге у нас получился очень понятный и логичный процесс, разбитый на шаги, каждый из которых мы принимали и понимали, как он отразится на общем результате. С Бюро было комфортно, мы всегда понимали что происходит и что будет дальше. Итоговый результат оказался адекватным задаче, нас он очень порадовал. Мы хотели смелости, и в то же время – логики, и мы получили подробное и обоснованное рассуждение, откуда что берется, как возникали гипотезы и как они изучались. Вся концепция была построена от покупателя, его пути и задач, это для нас было главным. И всё это за очень приятную цену.

К сожалению, из-за пандемии мы решили сделать упор на онлайн, но я до сих пор считаю, что формат, который мы вместе разработали, вполне мог бы иметь успех.

Татьяна Янышева, бренд-менеджер «ВкусВилл»

Подпишитесь на наш дайджест
Один раз в месяц мы будем присылать письмо с подборкой новых статей из нашего блога. Каждое письмо пишется вручную с большой заботой о пользе. Без спама.