Так сложилось, что в бизнесе есть несколько ловушек, активно продвигаемых и выдаваемых за непреложную истину, которую вроде как даже не принято ставить под сомнение. Одна из них (наравне с «прибыль это основная цель организации» и «сперва продажи, потом продукт») — убеждение, что бизнес непременно должен расти. Чем быстрее, тем лучше. Так называемый императив роста.
Понять, что вы топчетесь где-то на пороге этой ловушки очень просто. Как только на внешней повестке появляется требование постоянного, кратного роста — все эти коучи и трекеры, уверенно заявляющие, что «пока бизнес не растёт, всё остальное не важно» — как только это появляется в вашем окружении, стоит остановиться и хорошо подумать.
Дело в том, что с помощью таких советов в вашем сознании пытаются подменить причину и следствие. Ведь рост бизнеса — это результат правильного выбранного фокуса, а вовсе даже не цель. Причём, результат совершенно не обязательный. Но об этом дальше. Пока важно понять последствия. Я сам лично был свидетелем смерти как минимум двух бизнесов именно из-за слишком быстрого роста. А если присовокупить истории знакомых и подписчиков, то наберутся десятки и десятки случаев. Впрочем, не стоит считать, что рост убивает непременно. Конечно это не так, и есть масса компаний, которые растут и прекрасно себя чувствуют. Тут тонкость в другом. Рост может стать причиной смерти компании. А значит с ним надо обращаться с осторожностью. Как минимум — понимать, с чем мы имеем дело и почему это опасно.
Что такое вообще рост бизнеса? Чаще всего под этим понимается рост в двух измерениях: в деньгах и оргструктуре. То есть больше выручки или прибыли и увеличение количества людей, офисов и т.д. Всё выглядит довольно благостно, пока этот рост не становится слишком быстрым. А как определить когда это “слишком” уже наступило?
Вы наверняка знаете, что бизнес — это системная структура. А это означает, что внутри него существуют взаимосвязи, которые сопротивляются изменениям. Поэтому нельзя радикально наращивать где-то в одном месте, не уравновешивая в другом. Пример, который я никак не могу выкинуть из головы — простите, Кирилл Терешин, больше известный как «Руки Базуки». Это вот пример системы, у которой гипертрофировано увеличили один из компонентов, забыв про другие.
Однако бизнес, в отличие от блогеров-идиотов лишён регенерации и заботливых медиков, которые добровольно-принудительно откачают вазелин из опухших мышц. Накачанные вазелином продавцы не заживут сами, да еще и не дадут жить другим, доставляя компании кучу неудобств. Как минимум в виде проданных обязательств, которые нужно кому-то выполнять. Так разрастается штат. А поскольку расти нужно как можно быстрее, то нанимать приходится не глядя, и в итоге — кого попало. Часто эти люди заступают на должности, подразумевающие принятие управленческих решений, и вот тут начинается уже вполне реальный цирк с конями, потому что случайно нанятые менеджеры, работающие на начальника, который хочет расти, но не понимает зачем — это один из самых эффективных способов компанию убить. Вместо целей компании начинают достигаться личные цели всех этих недоменеджеров, что в итоге приводит к тому, что несколько человек ненадолго богатеют, а у компании начинается конкурсное производство.
Чтобы этого избежать нужно перво-наперво честно ответить себе на вопрос «зачем мне расти? Какой цели я хочу тем самым достичь?» Чаще всего ответ будет сугубо финансовый и завязан на личном доходе. В этом нет, в общем-то, ничего плохого, нужно только трезво посмотреть на ситуацию: за рост придётся заплатить. В первую очередь управляемостью. Чем бодрее растёт выручка, тем быстрее должна расти компания, чтобы справляться с обязательствами, и тем сложнее этой компанией управлять. Больше людей, значит больше решений и ответственности приходится делегировать, а значит возрастает необходимость внятно ответить на вопрос «зачем мы здесь вообще-то собрались» и «куда мы вообще-то идём». Если этого не сделать, то ответ всё равно найдётся, причем у каждого свой. И чем больше у вас людей — тем больше разных версий будет появляться, глухой телефон никто не отменял. В итоге в этих противоречиеях все и погрязнут.
Но понятно, что и ответы типа «мы собрались здесь, чтобы наш генеральный директор как можно быстрее разбогател» и «хз куда идём лишь бы платили» не подходят. Если вдруг для вас неочевидно, почему они не подходят, вспомните, что единственный источник денег в компании — это клиенты, а значит за эти ответы должно быть перед ними как минимум не стыдно. А если описывать отношение клиентов к богатым компаниям, то клиенты скорее разрешают компании (и боссам) быть богатыми взамен на достаточную ценность для них, клиентов, самих.
И вот тут мы внезапно попадаем в практику, внутри которой большинству предпринимателей страшно некомфортно. Это стратегическая практика вместе со всем её обвесом: миссией, видением, ценностями и корпоративной культурой. Большинство предпринимателей вообще искренне считает, что всю эту фигню придумали хитрые консультанты, чтобы брать деньги из воздуха. Надеюсь, среди моих читателей таких нет. И вот что выходит: чем быстрее мы растём, тем скорее мы придём ко всем этим сложным и неочевидным менеджерским вещам. Ведь раз с ростом растёт сложность, а со сложностью — расшатанность и слабость системной структуры, то нужны вещи, укрепляющие компанию изнутри. А это не деньги, не власть и не люди. По крайней мере не люди по отдельности. Это культура, как набор принципов, определяющих поведение людей, это миссия и видение как разделяемый всеми (а не только боссами как часто бывает) образ будущего, и стратегия, как понятный всем способ идти в сторону этого будущего. И самая большая обида в том, что все эти сущности невозможно создать и внедрить как-то быстро. Этот процесс не «взломать», что бы там не говорили ваши гроусхакеры. На осознание миссии и формирование видения требуется время. На формирование общего видения — еще время. На прорастание культуры и групповых норм — еще время. И так далее. Ни один организм не взрослеет мгновенно, и компания, конечно, не исключение. Поэтому искусственно стимулируемый рост приводит к тому, что вырасти — выросли, а поумнеть не успели. Будет ли такая компания устойчива? А еще ведь чем больше шкаф, тем громче он падает.
Необузданнный рост без чёткого фокуса приводит к проблемам и для клиентов. Когда у вас появляется их любимых слишком много, вам обязательно нужно формировать правильные ожидания. В противном случае вы получите поток негатива, а не денег. Люди будут ждать от вас разного и никто в итоге не будет удовлетворён. Кому-то будет дорого, кому-то недостаточно быстро, кто-то будет требовать одну фичу, кто-то другую. Если вы недостаточно четко понимаете чем ваш продукт является, а чем не является — вы не сможете удовлетворить людей.
Поэтому любой рост начинается с осознания фокуса. С чёткого понимания зачем мы тут собрались, и почему люди должны нам верить сегодня завтра и всегда. Когда появляется видение и стратегия, рост становится инструментом достижения целей, результатом правильно принятых решений. В этот момент он становится органическим, его становится не нужно «взламывать».
И вот тут вот время для хороших новостей. Этот органический рост необязательно должен измеряться в выручке или количестве филиалов. Он может быть в маржинальности (когда вы начинаете продавать те же объемы, но дороже), в долгосрочности (когда клиенты остаются и платят дольше) и — мой любимый вариант — в интересности. Когда, например, каждый следующий проект интереснее и амбициознее другого. Что, конечно, не мешает ему быть и дороже.
Такие дела. Так что если вам подсознательно совсем не хочется расти и завоёвывать мир, но окружение настойчиво требует этого от вас – меняйте окружение, а не бизнес. Не пожалеете.
