Попробуйте вспомнить, когда вы в последний раз узнали на работе что-то по-настоящему новое: не прочитали, не оформили, а именно поняли. Например нашли решение задачи, которая до этого не давалась. Вероятно, что это случилось или на встрече или сразу после встречи. У меня так часто бывает, и недавно я сформулировал утверждение, о котором хочется порассуждать: единственное место в компании, где сейчас рождается новое знание — это встречи.
Казалось бы не самая очевидная мысль: большую часть времени люди всё равно проводят за своими столами, а не в переговорках (есть исключения, но тем не мене). Но стоит повнимательнее присмотреться к тому, что происходит за этими самыми столами. Вот разработчики на встрече обсудили решение, разошлись и упаковывают его в код. Вот менеджеры на встрече о чем-то договорились, а в соло-режиме оформляют презентации в поверпойнте и отчёты в эксельке. Шаги такой деятельности известны заранее: взять шаблон, скопировать текст, собрать слайды. Это безусловно работа, но содержательно нового в ней почти не появляется.
Рождением знания я называю синтез нового: до встречи ты не знал, как решать задачу, после знаешь. До встречи был вопрос без ответа, а на встрече ответ нашёлся. Это – рождение. А работа за столом — обслуживание уже рождённого, упаковка его в носитель, который в данной компании считается приемлемым.
Так вот обслуживание осталось за столом, а синтез переехал в переговорки.
Обязательство как двигатель синтеза
Зародилась тенденция, полагаю, в пандемийные времена: корпоративные работники отправились на удалёнку, личной коммуникации стало меньше, и чтобы решить вопрос, не осталось другой возможности, кроме как собрать встречу. Потом паттерн закрепился. Версия хорошая, но явно неполная: привычка сама по себе не удержалась бы, ведь формально те же люди могли бы обмениваться мнениями в переписке или в документе с комментариями, инструментов достаточно. Значит, во встрече есть что-то, чего асинхронные форматы не дают.
Вот вы знали, что есть такой странный тип встреч, где люди собираются не обсуждать, а просто молча совместно работать, каждый над своей задачей? С точки зрения обмена информацией – это шизофрения, однако это вовсю практикуется: когда рядом человек, который может за тобой наблюдать, ты меньше отвлекаешься. Выходит, ценность встречи (одна из, во всяком случае) не в обмене репликами, а в социальном обязательстве, которое заставляет нас концентрироваться.
Все ж ведь сдвгшники: кто способен стабильно удерживать фокус на задаче хотя бы пару часов, не отвлекаясь на мессенджеры или соцсети? А потом на другой задаче еще час. Вот то-то и оно. А без концентрации серьёзную задачу не решить. Наедине с собой обязательства нет, силы воли тоже – и внимание улетает узнавать как там дела в проливе.
Ну ок, а как же эта движуха за отмену встреч: async-first, «дни без митингов» и общая усталость от переговорок. Выходит, наоборот, чем больше встреч тем лучше? Но нет. Встречи не только позволяют хорошо совместно делать дела, но и хорошо совместно эти дела имитировать. Посидели, поговорили, разбежались. Час прошёл, мы поработали – устали! Теперь можно и в тикток. А что обсуждали-то? Ну, важное. Кто кого драйвит, кто что курирует и прочие разные вот эти вот истории.
Отсюда же вытекает, почему диалог с ИИ-агентом встречу не заменяет, хотя соблазн велик: ведь ИИ «умный» и доступен всегда. Но в такой встрече заранее заложена асимметрия вклада: с тебя всего лишь абзац промпта, с него аж несколько листов А4. Обязательства нет, социальные роли зафиксированы, тебя никто не челленджит, и ответы ИИ поэтому принимаются некритично. Чем круче модель, тем сильнее хочется сказать: «ну ты же понял, что я хочу, просто сделай и не выноси мозг», а потом отправить не глядя. В этот момент ты самоустраняешься и теряешь субъектность, а с ней и вклад в результат.
Результат в итоге оказывается ничьим: ты не можешь им владеть и за него отвечать, а нейросеть ответственность нести не умеет. Так и производится слоп, который не хочет читать никто, ни автор, ни адресат. Обойти это можно, но это требует некоторой новой доблести, которой раньше не требовалось: сознательного усилия оставаться в ведущей роли, контринтуитивной вычитки, скепсиса к выводам модели. Кто освоит этот хитрый навык, подозреваю, в ближайшем будущем неслабо преуспеет.
Если встреча — последний цех, её нужно проектировать
Итак, синтез живёт на встречах, его двигатель — социальное обязательство, а главный враг — пустая повестка и словоблудие для имитации деятельности. Тогда проектирование встречи становится критическим навыком современной компании, и складывается оно из понятных частей. Сначала атмосфера: если участники друг друга не понимают и не принимают, никакие регламенты не помогут, люди просто не хотят общаться. Затем язык. На неэффективных встречах звучит «залидировать», «задрайвить», «кто-то будет курировать», «эта история»: разговоров много, смысла мало, потому что у слов нет чётких значений. Прояснение терминологии — что такое «ответственность», что значит «курировать» — даёт серьёзный буст, и только на этом фундаменте начинают работать очевидные советы про повестку и модератора.
Казалось бы современные ИИ-агенты для транскрибации должны помогать, но пока не очень: им не хватает присутствия. Транскрипт появляется, когда встреча уже закончилась, и повлиять на неё не может. Следующая инкарнация этих систем — анализ в реальном времени: сопоставление сказанного с корпоративным контекстом, новые вопросы, модерация по ходу. Причём анализировать придётся не только фактический, но и социальный слой — повышение тона, метамодельные искажения в речи, агрессию вместо аргументов, — чтобы отделять рождённое знание от деструктивного контекста, в котором оно рождалось. Это радикальная прозрачность, которую выдержат не все компании. Но кто ж им доктор.
Начать можно и без прыжков веры. Проанализируйте 5–10 последних транскриптов: выдержан ли фокус, есть ли повестка, много ли водянистых формулировок. Соберите корпоративный глоссарий. Типизируйте регулярные встречи и опишите требования к хорошему результату каждой: например, хороший one-to-one заканчивается конкретными планами на месяц, хорошее демо — не менее чем двумя запросами на исследование. Банальные шаги, но они приближают время, когда встречи станут тем, чем им положено быть: последним цехом, где компания производит собственное знание.
