Почему казённые отчёты и удобные модели заслоняют от бизнеса его клиентов, во что это обходится и при чём здесь язык
Почти любая айтишная компания в глубине души уверена: её клиент — человек пещерный. У него по какой-то неведомой причине, о которой, впрочем, никто никогда не задумывается, до сих пор нет автоматизации и искусственного интеллекта. Он туземец, к которому белые люди пришли на кораблях и привезли блага цивилизации. Из этого представления компания строит все свои нарративы: восхваляет продукт как безусловное благо и говорит с клиентом на языке господ, подразумевая, что туземец обязан благородный язык понять.
Обычаи туземцев не случайны
Цивилизации развиваются так, как развиваются, не просто так. Если живёшь в джунглях, где тебя в любой момент может задрать пантера, у тебя развиваются навыки, которые никогда не разовьются у городского жителя. Если непререкаемый авторитет в племени у старших, а не у богатых, нет никакого смысла окружать себя элементами статуса. Мораль туземца выросла из его реальности и в этой реальности логична. Дикой она выглядит только для европейца, чью мораль в туземца никто не инсталлировал.
С клиентами то же самое. Я видел, как одна команда делала облачное решение по управлению файлами с искусственным интеллектом, а её потенциальные клиенты прекрасно жили с расшаренным на всю компанию диском. Люди сидят в одном кабинете и сказать «Ленка, я тебе кинула в помойку файл» реально проще, чем идти в файлообменник и генерить ссылку. Обычай выглядел дикостью ровно до того момента, пока не посмотришь на джунгли, в которых он вырос.
При этом есть главная разница с настоящими колонизаторами: в реальном бизнесе продавец от «туземца» зависит. Клиент платит деньги, выбирает между разными «колонизаторами» и в любой момент может тебя послать. Завоевать его силой нельзя. Поэтому к клиенту имеет смысл приходить как в гости: не навязывать свои устои, а понимать чужие.
Откуда тогда вообще берётся уверенность в пещерности клиента? В ИТ она сама выросла из реальности. Заказная разработка годами приучала айтишников: клиент приходит сам, с созревшим пониманием проблемы и почти готовым ТЗ. Эта модель родилась из живой практики, и именно поэтому ей верят как самой реальности. Но будучи перенесённой на продукт, она ломается: покупатель готового продукта знать не знал, что у него проблема и что надо писать какое-то ТЗ.
Так и живёт корпоративный миф о туземце: карту снимали с одной территории, а прикладывают к другой.
Где умирает реальность
Проверить карту на соответствие территории компания могла бы в тысяче точек: в принципе каждый разговор с клиентом – такая точка. Но именно здесь начинается проблема. Средняя b2b-компания без выстроенного discovery знает о клиенте ровно столько, сколько транслируют внутрь её сейлы.
А у сейла нет ни мотивации, ни навыков превращать проигранные сделки в информацию для решений. Ценнейшие данные о том, почему клиент не купил, теряются, и в CRM оседает сухая строчка: «неинтересно», «нет потребности», «уже есть решение». Хотя за этими отмазками кроется куча жизни. Нет потребности — почему? Есть решение — какое, чем отличается, какую проблему на самом деле закрывает? Эти вопросы никто не задаёт, а кроме сейла их задать некому: никакое исследование не настолько контекстуально, как диалог с конкретным заказчиком.
С движением вверх по корпоративному баобабу, ситуация только усугубляется. Никакой топ не готов рассуждать о конкретных сделках, ему нужна статистика. Но чтобы обобщить, надо стандартизировать, и многообразие клиентских ответов сводится к анкете с проставленными вариантами – ткни в один из них и иди лесом. Правда это или нет, уже никого не интересует. Вся структура управления задизайнена так, что принимает только сильные сигналы: радар видит всплески, а маленькие пики проходят ниже радаров.
У языка дани в индонезийской части Новой Гвинеи всего два базовых слова для цвета: тёмное и светлое. Оттенки, для которых нет слов, носители различают с трудом. Корпоративный язык устроен так же: если в лексиконе компании нет ничего конкретнее «нет потребности», нюансов проигрыша сделок для неё просто не существует.
Во что обходится такая слепота, лучше видно на живых случаях. Я заказываю в одной компании расходник для дома. Их штатная доставка везёт два дня, Яндекс привозит за 40 минут, и каждый раз я сам прошу отправить Яндексом. Казалось бы: пометь в CRM, организуй доставку сам, ты знаешь мой адрес. Я уверен, что я не один такой. Но это слабый сигнал – он не проходит на тот уровень, на котором может быть принято решение об изменении процесса.
Другой случай: компания спокойно обслуживала крупного клиента колл-центром и исправно выполняла SLA. Потом её директор пошёл поговорить с топом клиента и внезапно узнал, что тот ищет подрядчика на замену: SLA выполнялся, а бизнес-задачи клиента услуга давно не решала. Повезло, что узнал случайно и вовремя.
Всё это можно списать на бедность: нет людей, нет инструментов. Но я знаю топов, которые не стремаются залезть и послушать звонки своих сотрудников. У японцев вот есть гемба: отправка руководителей на самые низшие должности, туда, где и живут слабые сигналы. Объективных препятствий нет и у нас, полномочий у любого топа достаточно. Дело в желании. Побывав в полях, теряешь моральное право говорить «мне исполнители не доложили». Да и статус: я же топ-менеджер, я работал ради того, чтобы не обслуживать бабушек в отделениях, у меня теперь кабинет и кресло. Это и есть избегание реальности, в чистом виде и со статусной подкладкой.
Язык, ритуал и дженга
Что со всем этим делать? Первый порыв — потребовать: отбросьте свои казённые модели и посмотрите на реальность как она есть. Увы, так не получится. Мозг в принципе не воспринимает реальность напрямую: даже картинка мира у нас в голове — модель, и из этого порочного круга не выберется никто. Выбор всегда не между моделью и реальностью, а между моделью грубой и моделью гранулярной. Поэтому лечение начинается с языка, в котором есть слова для нюансов. На языке ДКЦП вместо «нет потребности» сейл говорит: сегмент подтверждён, но обнаружился новый сильный барьер, драйвер выяснить не удалось, мотивационный конфликт не сложился, а атрибуты, которыми мы отвечали на старые драйверы, оказались неактуальны. Из такой записи сразу видно, что делать: вытащить клиента на интервью, разобраться в барьере, провести ревизию атрибутов.
Второй компонент — «языковая практика». У нас например это конкретный ритуал: комитет людей, владеющих языком, регулярно разбирает с сейлами проигранные сделки и превращает выводы в изменения, которые компания может предпринять уже завтра.
Остаётся последний вопрос: откуда взять желание всем этим заниматься? Энтропия — мера нашего незнания о том, что происходит, и желание её понижать берётся из двух источников: из страха смерти бизнеса и из интереса, когда твоё дело тебе настолько интересно, что хочется разбираться, как оно устроено. Если это желание есть, всё получится: инструменты и специалисты существуют. Если нет, остаётся стратегия игрока в дженгу: устроить всё так, чтобы, когда башня рухнет, не оказаться виноватым. Лично я за то, чтобы дженга бесконечно росла, а люди, которые её строят, разбирались в её устройстве. Но реальность многовариантна и, в отличие от отчётов, не спрашивает, удобно ли нам её замечать.
