Мы все считаем, что создаем продукты. По крайней мере именно к этому осознанию приходит большинство предпринимателей, когда мышление “продать как можно больше” отсыхает и отваливается в процессе личной эволюции.
Мы создаём продукты. Если открыть любой дайджест ИТ-вакансий, то в нём лидируют продакты — люди, которые делают продукт востребованным. Да, их роль не нова, да сегодня хорошие продакты — это вчерашние хорошие маркетологи (не трафик-менеджеры, не сммщики), которые приспособились к новой риторике. Именно риторике, потому что суть осталась прежняя. Об этом я уже писал.
Михаил Руденко
Но давайте на секунду задумаемся, зачем компании вообще продукты? Почему дружище Остервальдер поместил в центр своей модели именно ценностное предложение? И так ли уж он прав в этом? Ведь всем известно еще со времён Левитта, что покупатели покупают не дрель, а дырки в стене. Это выражение одно время активно цитировалось на всяких тренингах по маркетингу, а потом как-то поутихло. И зря — ведь в этой фразе суть, которую легко потерять за антуражем.
Потребители покупают не продукт — они покупают изменения к лучшему.
Но почему же тогда в своей работе мы ориентируемся совсем на другие метрики? Ведь изменения к лучшему в жизни нашего клиента — это про него, про его впечатления, про его эмоции и переживания, а совсем не про DAU, MAU, AOV и конверсии. Можем ли мы быть уверенными в том, что высокий DAU — это не тщетные попытки человека решить свою проблему, которая никак не решается? Мы принимаем их за приверженность, а на самом деле наш потребитель испытывает мучения (FOMO, например — это мучение, сюрприз), за которые еще и вынужден нам платить.
Какими же метриками пользоваться? Как измерить изменения жизни нашего потребителя? Как оценить к лучшему ли они, и к тому ли лучшему, к которому мы стремились?
Ориентация на выполнение работ
На помощь приходит всё тот же JTBD. Изменения к лучшему — это дословное определение работы, необходимой к выполнению — job to be done. Сфокусировавшись на выполнении этой работы (а не на создании продуктов) мы попадаем в другое пространство ценностей. Важными становятся следующие вещи:
- Хорошо ли мы понимаем работы, на которые нас нанимают?
- Насколько хорошо мы их выполняем?
- Достаточно ли у нас компетенций и ресурсов, чтобы выполнять эти работы всё лучше и лучше в будущем?
Изменив фокус с создания лучшего продукта на выполнение работы лучшим образом, мы получаем большую свободу действий. То, что раньше было продуктом — стало лишь инструментом, который теперь совершенно ясно как развивать. Ведь он не должен быть лучшим (самым быстрым, самым удобным). Он должен быть достаточным для лучшего выполнения работы. Самые удобные инструменты — простые и надёжные. Во имя лучшего выполнения работы легко и оправданно можно не добавлять, а урезатьфункционал. Не усложняться, а упрощаться. Становиться не дороже, а доступнее.
Не говоря уже о том, что изменения в жизни клиента не ограничиваются digital-сферой. В его картине мира вообще нет разделение на оффлайн и цифру. Какая разница? Потребитель не думает о том, что где-то есть переход между двумя мирами. Его опыт непрерывен. И если ваш цифровой продукт прекрасен, но в обычном мире клиент не может получить услугу, ему хамят (“где карту получали, туда и идите” — вот это вот), то у вас на самом деле плохой продукт. И виноват не Agile и не Греф, а неправильное ориентация. На продукты, а не на потребителя.
Ну хорошо, как же выглядит компания, ориентированная на потребительский опыт? С продуктовыми компаниями всё ясно — есть владелец продукта, есть команда разработки, есть стейкхолдеры, которые требуют прибыли и цифр. А как быть с ориентацией на потребителя?
На самом деле точно также. Там тоже есть команды и владельцы продукта. Только продукт в этом случае — релевантный потребительский опыт. Роль владельца продукта меняется на роль владельца впечатлений (customer experience owner — CXO), а объект работы и ответственность команд — конкретные эпизоды взаимодействия компании и клиента.
Эпизоды — это этапы большой работы
Большая работа, на которую нанимают компанию, редко когда решается просто и быстро. Обычно для изменений к лучшему требуется выполнить определённые шаги. Например, чтобы легко управлять деньгами (большая работа, на которую нанимают банк), клиент должен получить возможность принимать деньги (а не «открыть счёт», как думают многие), знать свой баланс, легко отправлять деньги и не беспокоиться, что они дойдут, быстро решать проблемы и т.д. Это всё маленькие работы, которые он тоже хочет видеть выполненными. Но с точки зрения типичного банка работа «возможность получать деньги» — это взаимодействие кучи подразделений: продаж, клиентского менеджера, комплаенс-службы, бухгалтерии и пр. Разные команды — разные цели, часто даже противоречащие друг другу. А значит и источник потенциальных барьеров для потребителя. Об этих барьерах прекрасно знает любой человек, который хоть раз открывал счёт в типичном российском банке. В нём просто нет какой-то одной структуры, которая была бы сфокусирована на том, чтобы клиент как можно быстрее получил возможность принимать деньги, и имела бы для этого все полномочия. То же самое и с другими маленькими работами. Стоит ли говорить, что общее впечатление от визитов в банк у клиентов в целом плохое?
Поэтому выход в такой ситуации — поделить большую работу на эпизоды и за каждым эпизодом закрепить команду и владельца эпизода (назовём его XEO — eXperience Episode Owner).
Читайте подробнее об управлении опытом через эпизоды:
Ghost
Потребительский опыт должен быть адекватным
Бывает так, что команды настолько яростно фокусируются на клиентском опыте, что перебарщивают со стремлением «сделать клиента счастливым», и создают совершенно неадекватные переживания. Ведь в каждом конкретном эпизоде у клиента свои маленькие работы — в том числе эмоциональные и социальные. Слишком дружелюбный банк, присылающий смайлики, выглядит странно, но это еще можно пережить. Но что если смайлики начнёт слать ритуальное агентство?
Клиент совершенно не обязательно должен испытывать позитивные эмоции. Он должен испытывать адекватные эмоции. Этот баланс адекватности как раз и достигается глубоким пониманием работ, проблем и ожиданий внутри эпизода.
Каждый эпизод измерим
Как бы нам не хотелось ограничиться качественными целями, с точки зрения стейкхолдеров привлекательность бизнеса зависит от прибыли, которую он генерирует (или потенциально способен сгенерировать). Значит эпизоды нужно как-то измерять. Ценность эпизода проще всего измерить с помощью NPS в момент его завершения. Если NPS низкий, значит где-то проблема и её можно локализовать глубинными интервью пока впечатления еще свежие.
Кроме того, для компании каждый эпизод стоит определённых денег — их можно посчитать просто сложив все расходы на проигрывание эпизода. Именно за эти деньги компании покупает лояльность клиентов. И если внутри эпизода мы видим потери, то приблизительно зная LTV, можно посчитать упущенную выгоду на каждом эпизоде. Обычно этих данных достаточно, чтобы убедить стейкхолдеров обсудить переход к управлению потребительским опытом.
Стоит ли говорить, что этот подход более правильный и оправданный, чем всякие бирюзовые трансформации? Ведь и компании, и потребители хотят на самом деле одного и того же — лояльности. Компаниям лояльные клиенты, которые почувствовали, что их жизнь улучшилась, позволяют жить долго. Их не нужно привлекать за деньги, они чаще и больше покупают и искренне рекомендуют компанию. У них даже вырабатывается некоторый иммунитет к предложениям конкурентов.
Потребители же тоже хотят быть лояльными. Потому что люди хотят доверять. Никому не нравится сомневаться в выборе, ждать подвоха и обмана. Поэтому потребители очень любят клиентоориентированные компании, стремятся такие найти и не меняют без причины.
Но компания, ориентированная на продукты неизбежно создаёт барьеры для взаимной лояльности. Просто потому что сфокусирована не на том, чтобы их устранять. Поэтому у каждой второй компании барьер перехода между цифрой и оффлайном, проблемы при переходе от эпизода к эпизоду, и сложности внутри эпизодов из-за разных обслуживающих команд.
Так может быть, пора начать устранять эти барьеры?
