Даже когда мир катится к смерти, когда спасать в нем ничего и не хочется, когда утонули уже все подводные лодки, взорвались последние атомные станции, исчезла любовь и прекратилось деторождение, когда последних детей провожают в последнюю школу автоматчики и устраивают перестрелки с киднепперами прямо возле учительской, когда всех виноватых уже казнили, а невинные сидят по тюрьмам, помирая от голода и болезней, когда армии догнивают в окопах — даже тогда природа способна родить гения.
– Кир Булычёв, “Гений и злодейство”.
Примерно пять лет назад парадигма маркетинга от продаж начала меняться в сторону дизайн-мышления, цифровой трансформации и создания продуктов. Кажется, бизнес наконец понял, что для долгой и успешной жизни компании нужно, чтобы потребитель был удовлетворён, а продукт был качественным сам по себе. Что для долгих отношений с клиентом, нельзя начинать эти отношения с обмана, манипуляций и впаривания. Бизнес это понял, и начал производить на свет новых бизнес-детей — продукт-менеджеров.
Это такие специальные люди, которые, по большому счету, следят за тем, чтобы компания не выпускала на рынок никому не нужное говно. Отличная задача, и, кажется, очень своевременная. Особенно для стартапов, открывающих новые рынки. Каким должен быть продукт-менеджер, чтобы справляться с этой ответственной миссией?
- Он должен изучать потребителей, понимать их потребности и проблемы. Он должен представлять и защищать их интересы перед командой разработчиков.
- Он должен обладать генеральным видением продукта, и доносить его до всей продуктовой команды, следить чтобы дизайнеры и программисты не сделали что-то не то. Он сам должен быть проектировщиком, потому что проще всего передать видение именно через прототип.
- Он должен быть бизнес-компетентным лидером и представлять интересы продукта перед стейкхолдерами, которых, как считается, интересуют только деньги.
Кажется логичным. Продукт-менеджер (и далее директор по продукту, как ступень эволюции) — это мостик между интересами компании, которая продукт делает, и интересами пользователей, которые продуктом пользуются и платят за него. Но вот что интересно. Замените «цифровой продукт» на «товар» или «услугу», а «команду разработки» на «производство». И что мы увидим? В кого превратится продукт-менеджер?
В маркетолога.
Если почитать классические книги по маркетингу, выяснится, что все эти задачи по отдельности совсем не новы. И их традиционно решали именно маркетологи и директора по маркетингу. Исследование и анализ рынка — маркетинг. Сегментирование аудитории, дифференцирование и достижение позиционирования — маркетинг. Управление качеством продукта — маркетинг. Формализация миссии — менеджмент и… тоже маркетинг.
Маркетологи «старой школы» всё это прекрасно умели и раньше. Далеко ходить за примерами не надо:
Сергей Славинский
Это классика. На эти темы были написаны книги задолго до Стива Бланка и Остервальдера. Просто массовый бизнес традиционно видел в маркетинге нечто другое — сбыт. Поэтому и роль маркетолога мигрировала. Сейчас маркетологами считают себя люди, пишущие сайты, настраивающие рекламу и управляющие профилями компании в социальных сетях.
Но функция-то никуда не делась! Потребность бизнеса в создании долгосрочно ликвидной ценности не исчезла. Это слишком фундаментальный закон, чтобы его смогли изменить выходцы из «реального директа». А раз потребность осталась, значит должен быть кто-то, кто возьмёт за неё ответственность. Некоторое время эти брошенные полномочия гуляли по компаниям, и их изредка подбирали управленцы. Некоторые даже успели сложить убеждение, что «в малом бизнесе главный маркетолог — это директор». Конечно в реальности это всё не так, и поэтому появились продукт-менеджеры.
Но вот что грустно — якобы новая профессия требует изобретения новых методов. И их бросились изобретать, зачастую не понимая, что в результате получается нечто с двумя колесами, рулём, седлом и педалями. И большинство инсайтов и прозрений уже давным давно описаны у Котлера, Траута, Друкера, Минцберга, Сенге, Кристенсена и других «немодных писателей». Оказывается, методы управления качеством продукта появились не вчера. Тот же QFD применялся ещё самураями в 80-х годах прошлого века. А модель Кано — в 70-х. И вовсе не для «приоритезации фич», а для управления производством.
И так — куда ни глянь. Customer development, канвасы Остервальдера, бережливый стартап, дизайн-мышление — всё это следствия и упрощения классических методов исследования и создания потребительской ценности. Надстройки над здравым смыслом и пониманием фундаментального процесса удовлетворения потребности.
Я не против этих теорий. Я пользуюсь многими из них. Но я против того, чтобы изучение предметной области ограничивалось только ими. Эти модели можно знать, а можно и не знать. Но не знать основ — нельзя. Нельзя не понимать, как функционируют бизнесы в целом. Нельзя не отличать мотивы от проблем. Нельзя не отличать тактику от стратегии или думать, что они отличаются только горизонтом планирования. Список можно продолжать, там много еще чего нельзя. Но важнее — почему нельзя.
Потому что продукт-менеджеры взяли на себя слишком большую ответственность — отвечать за потребительский опыт. Чтобы делать это хорошо, мало уметь рисовать красивый customer journey map. Нужно еще уметь менять компанию. Менять культуру. Потому что в компании всё взаимосвязано, и связывает разные части общая культура, ценности и цели.
В компании должен быть не продукт от потребителя, и даже не маркетинг от потребителя. В компании должен быть менеджмент от потребителя, миссия от потребителя, производство от потребителя, линейный персонал от потребителя, и вообще всё от потребителя. Только тогда компания сможет жить долго.
И в этом главная цель, и на этой главной цели многие застряли. А можно ли решить эту задачу, если вместо развития стратегических навыков заниматься только лишь нарезкой пользовательских историй для MVP? Возможно, стоит обратить внимание на давно пылящийся на полке учебник по маркетингу?
