Есть бизнесы, которые разговаривают на языке показателей. Их в основном интересуют цифры, метрики и конверсии. Они любят таблички, графики, диаграммы. Это их язык, свою мысль до них донести можно крупно показав цифру или диаграмму.

Есть бизнесы, которые разговаривают на языке логики. Они задаются вопросом "как это работает". Их язык – это процессы, концепции, логические схемы. До них свою мысль донести можно показав, что понимаешь внутреннюю логику своего рассуждения.

Это не значит, что вторые не считают показатели. Считать могут и те и другие. Это не значит, что первые не понимают как работает их бизнес. Могут и понимать. Это разница показывает, что в большей степени интересует людей, принимающих решения: корреляции или каузальности. Первых, по ощущениям, больше, они как-то чаще на слуху и такие подходы, опять же по субъективным ощущениям, чаще рекламируются.

Однако бизнесы, которые привыкли говорить на языке метрик часто попадают в ловушку, про которую я хочу рассказать в этой статье.

Закон Гудхарта

Есть такой закон Гудхарта, который очень полезно помнить всем, кто считает себя менеджером:

Как только статистический показатель становится целью, он перестаёт отражать реальность.

Объяснить это очень просто. Как только вы определили целью определенное значение показателя, метод его достижения моментально переключается на наименее затратный. Соответственно, он перестаёт быть тем, что вы хотели измерить.

Пример: вы поставили целью увеличение конверсии сайта. С этого момента люди начнут искать максимально простой способ поднять конверсию. В ход пойдёт фрод, накрутки, нецелевой трафик. Конверсия в результате повысится. Вы добились того, чего хотели, но убили все остальное.

В жизни тоже так бывает. Однажды я присутствовал на встрече в одной крупной компании. Мы говорили про клиентский опыт, про проекты в этой сфере и речь зашла о метриках. Мои собеседники зашли сразу с козырей: попросили спрогнозировать как наши действия отразятся на выручке. Ну то есть насколько больше они станут зарабатывать после наших действий. На мой удивлённый вопрос о том как они себе представляют такой прогноз, они гордо сказали, что посчитали в деньгах стоимость процентного пункта NPS. Тут я уже совсем удивился и попросил пояснить. Мне снисходительно пояснили. Оказывается, они взяли рост выручки за период и увеличение NPS за тот же период. А потом поделили одно на другое. Таким образом у них получилась «стоимость процентного пункта». Они были искренне уверены, что если они теперь увеличат NPS (вот тут включается закон Гудхарта) на сколько-то процентных пунктов, то и выручка обязательно вырастет в соответствии с их формулой.

Видите как легко и незаметно люди перешли от обсуждения логики к обсуждению манипуляций с цифрами. Обсуждать проекты, конкретные клиентские барьеры и методы их устранения– сложно. Видеть за этим возможности по изменению ценовой политики и возведению конкурентных барьеров – еще сложнее. Гораздо проще думать, что увеличим NPS – значит заработаем. А почему и как именно это работает предлагалось подумать нам. Их дело – показатели смотреть.

Конечно же никакой каузальной связи между ростом выручки и NPS нет, и никакой процентный пункт нисколько в деньгах не «стоит». Оба этих показателя являются следствием определённым образом построенных процессов и выполненных проектов, о которых мои собеседники не говорили и, думаю, вообще плохо в них ориентировались.

Это типичный пример желания все измерять, ни в чём при этом не разбираясь. Есть у меня гипотеза что корни подобных заблуждений лежат в неверной трактовке фразы Друкера «если не измеряешь – не управляешь». Люди, видимо, читают его в кратком изложении, и делают вывод, что раз «не измеряешь – не управляешь», то «измерять – это и есть управлять». Что тоже, естественно, противоречит логике, хотя и чрезвычайно привлекательно с точки зрения популярного образа директора: просто следи за метриками и давай по шее подчинённым, если метрики не устраивают. Однако, так не работает.

Для управления действительно нужно обращать внимание на метрики, но этого не достаточно. Управляющее воздействие должно быть обращено не на метрику, а на логику, которая лежит в основе процесса. А метрика – всего лишь показатель, по изменению которой мы судим правильно ли наше управляющее воздействие или его нужно корректировать.

Автоматизируя бардак

Закон Гудхарта еще позволяет заметить интересное о внедрении так называемого «Data-driven-подхода к управлению», который активно пользуют некоторые коллеги по рынку в своих офферах.

Мы выяснили, что подход при котором бизнесом управляют глядя на дэшборды с количественными показателями проигрывает подходу при котором смотрят на реальность, бизнес-логику и качественные показатели. У чего же он тогда выигрывает, что его так активно предлагают и внедряют?

А выигрывает он у подхода, когда менеджмент не смотрит вообще никуда. Когда управление происходит по наитию, на интуиции и опираясь на свои фантазии. Что, ежели называть вещи своими именами, является просто управленческой некомпетентностью.

Поэтому, кажется, что эти подходы так популярны не потому что они так эффективны. Нет, просто ещё много осталось на рынке компаний, которым зайдёт вообще всё, что хоть как-то систематизирует бардак.

Можно даже название нестыдное придумать, например «эффект лёгкого старта» или «быстрых побед». Потому как «помогаем бестолковым менеджерам не похоронить бизнес» все-таки, наверное, не зайдёт даже на этом рынке.

На ту же тему: