В наших проектах мы часто сталкиваемся с продвижением продуктов через партнёрские программы. Хочу поделиться кое-какими наблюдениями на этот счёт.
Сначала разберемся с определениями. В бизнес-модели партнёрам отдан самый левый блок:
Его смысл в том, что партнёрами считаются те, кто помогают нам получить недостающие части нашей бизнес-модели: ресурсы или ключевые действия. То есть, грубо, поставщики или аутсорсеры. Они помогают нам в создании наших продуктов: продают “сырьё” или берут на себя часть нашей работы, упрощая создание продуктов, или, наоборот, забирают на себя рутину, освобождая наше время для создания ценности.
Так или иначе, для любой бизнес-модели партнёры — это расходная статья. И мы выступаем по отношению к ним в роли потребителя: покупаем ресурсы или платим за услуги. А значит, и ведём себя как потребитель: сравниваем, выбираем себе партнёров, требуем определенного уровня качества поставок или работ за свои деньги. Всё логично.
Но бывает так, что компании (назовём их вендорами, чтобы не путать) рассматривают в качестве партнёров дилеров, агентов или франчайзи — то есть тех, кто берет на себя сбыт продукта вендора. Причём, этим способом пользуются не только лидеры рынка, типа Apple или Microsoft, для которых этот процесс логичен: их продукт уже доказал свою безусловную ликвидность. Так поступают и небольшие или новые вендоры, например, стартапы. Для них использование партнёрского сбыта единственный способ относительно недорого наладить первые продажи своего продукта. У таких компаний обычно нет возможности выстраивать сеть дочерних дилеров и полностью их контролировать, поэтому они привлекают независимых игроков рынка и работают с ними по договорам. Эти компании в бизнес-модели вендора находятся в блоке «каналы сбыта»:
Заработок такого дилера, агента или франчайзи напрямую зависит от двух вещей: ликвидности продукта вендора, то есть качества его ценностного предложения, и собственных процессов продаж дилера. Вендоры рассуждают примерно так: «мы сделали крутой продукт, поэтому каждый дилер или агент будет рад его продвигать конечникам. Будем платить ему процент от продаж, а сами будем заниматься развитием продукта». При этом неважно, как этот процент от продаж формируется: закупочным дисконтом или ретробонусом. Это всё равно зависимость прибыли дилера от объемов проданного продукта вендора.
Если оставить за скобками тот факт, что создание ликвидного с точки зрения дилера продукта (то есть такого, который будет хорошо продаваться конечному потребителю) задача сама по себе нетривиальная, то, вроде бы, схема действительно рабочая. Если бы не одно «но». И это «но» — конкуренция между вендорами.
Чтобы это понять, нужно рассмотреть типичную дилерскую бизнес-модель.
Из этой модели видно, что ценностное предложение независимого дилера завязано на самом процессе продажи, то есть на работе с конечными потребителями в момент, когда они принимают решение о покупке (POS). Поэтому у дилера есть мощный рычаг управления сбытом — возможность рекомендовать, советовать, убежать потребителя сделать выбор в пользу продукта того или иного вендора. А вот сам продукт вендора для него находится в зоне ресурсов! Иными словами дилеру не так важно, чей продукт продавать. Особенно хорошо это видно на рынках, где конечный потребитель не погружается в характеристики продукта, а выбирает скорее по рекомендации. Поэтому дилер сравнивает предложения вендоров, выбирая, чей продукт лично ему выгоднее будет продавать конечникам. А как делается такой выбор? По условиям партнёрской программы, конечно!
Дилер сравнивает предложения вендоров, выбирая, чей продукт лично ему выгоднее будет продавать
И именно в этот момент у вендора возникает второй продукт (помимо основного) — ценностное предложение для дилеров. Партнёрская программа. То есть появляется еще один клиентский сегмент, для которого нужно создавать ценность.
Партнёр — это не канал продаж, это отдельный клиент! Для него нужно создавать свой продукт!
У партнёрской программы свои потребительские характеристики: размер рассрочки, бонусов, условия доставки, шкала роста партнёров, возможность обучения, рекламной поддержки и т.п. И качеством предложения по этим характеристикам тоже нужно управлять.
И как только вендор начинает смотреть на свою партнёрскую программу как на еще один (рыночный!) продукт, у него возникает отдельная бизнес-модель со своими каналами сбыта, структурой затрат и отношениями с клиентами. Что в принципе чаще всего обязывает выделять на работу с партнёрами отдельный бизнес-юнит.
Вот и получается, что встав на путь, казалось бы, упрощения сбыта, ради фокусировки на своем продукте, компании попадают в еще более сложные условия, ведь теперь у них есть уже две бизнес-модели и два продукта, на которых нужно фокусироваться. Именно поэтому проваливается так много партнёрок: вендоры просто не понимают, что сделать продукт и делиться процентом недостаточно. Дилеры будут выбирать, с кем работать, а значит, лучше продаваться будет продукт того производителя, который лучше позаботился о ценности для самих дилеров — партнёрской программе.
Если вдруг вы не знаете, что означают эти таблички со стрелочками, почитайте об этом тут:
Михаил Руденко
