К нам часто обращаются компании, которые уже набили себе шишек в тщетных попытках создать своё уникальное рыночное предложение. Обычно затруднения вызывает сама формулировка: «Мы, вроде бы, всё знаем и понимаем, а сформулировать толком не можем, ходим вокруг да около», — говорят они почти дословно. Причина этого хождения по мукам в том, что в арсенале большинства компаний просто нет подходящих алгоритмов и процедур, позволяющих формализовать ключевую экспертизу компании и упаковать её в востребованное рыночное предложение. Нет их и у агентств, которые этим занимаются на аутсорсе. Всё, чтобы разработать форму — логотип, фирменный стиль или сайт — есть, а способов создать содержание — нет.
Но ведь обещают? Обещают. И УТП, и позиционирование обещают. Значит, как-то делают. А делают просто: коллективным креативным умом. То есть буквально: клиент, приходящий в среднее брендинговое или digital-агентство, может рассчитывать на некоторое количество коллективных мозговых штурмов, в результате которых рождаются довольно водянистые «УТП» и «позиционирование». Им потом отводят пару слайдов в финальной презентации с единственной целью: хоть как-то обосновать основную с точки зрения агентства работу — логотип, фирменный стиль, упаковку и прочие визуальные материалы. То есть форму.
Беда в том, что такой подход делает всю эту работу над формой совершенно бессмысленной. Потому что вся визуальная коммуникация, призванная донести ценность и уникальность, по факту доносит то, что ни ценностью, ни уникальностью не является. «УТП», созданные в креативных (а не аналитических) процессах, получаются банальными и недоказанными: какой-нибудь типичный «сервис с человеческим лицом» — это не УТП, это вода. В нем нет элементарной конкретики, не говоря уже об уникальности. Это предложение может быть в равной степени применено и к продуктовому магазину, и к парикмахерской, и к агентству недвижимости.
И вот эти «сервисы с человеческим лицом» и «непревзойденно высокое качество» ложатся в основу таких же коммуникаций — красивых, стильных, но при этом невнятных, абстрактных и совершенно бесполезных для клиента. Ведь когда все только кричат про качество, но никто о нем на самом деле не заботится, эти лозунги просто перестаёшь замечать. Так рождаются «бла-бла-бла-бренды» — любимые фестивальные кейсы креативных агентств.
В этой статье я обозначу основные границы процесса создания конкурентного преимущества на довольно консервативном рынке жилой недвижимости. Вынужден эти границы пока что именно обозначить, потому что создание полноценного процессного фреймворка, который бы позволил системно создавать инновационные рыночные предложения и вписывать их в масштабируемые бизнес-модели, пока еще вопрос будущего. Но некоторые части этой непростой задачи уже вполне можно использовать на практике.
Итак, пусть мы — продуктовая команда городского застройщика в городе-миллионнике. Давайте посмотрим, как же решить задачу создания конкурентного преимущества.
Стратегия
Начнём со стратегии. Этот блок приходится здесь описывать потому, что большинство активностей, которые компании считают стратегическими, таковыми не являются просто по определению. Например, составление планов и целей на 1–3 года. Любой план, не важно долгосрочный он или краткосрочный — это тактическая задача. И совершенно бессмысленно обсуждать эти активности без понимания общей стратегии. Ведь не важно, как быстро мы идём и насколько далеко вперед загадываем, если мы идём не в ту сторону.
Не вдаваясь в терминологические дебри, определим стратегию, как набор принципов, которыми руководствуются компании, принимая решения об изменениях. Важно, как обычно, каждое слово.
Поскольку мы изначально поставили задачу говорить именно об инновационных рыночных предложениях, а не о захвате рыночной позиции, например, с помощью слияний и поглощений, то у нас есть два стратегических пути: развивать качество на текущем рынке с помощью поддерживающих инноваций, и создавать подрывные инновации, открывающие новые рынки, на которых еще нет конкуренции (голубые океаны). Оба пути оправданы с практической точки зрения, но время для подрывных инноваций, на мой взгляд, еще не настало: не исчерпан потенциал основного рынка, не наступил еще момент «переизбытка качества», когда дальнейшее улучшение потребительских характеристик неэффективно, потому что не представляет ценности для потребителя.
Это подтверждается анализом текущих рыночных предложений. На карте ниже — обобщённый продукт рынка жилой недвижимости. В самом левом столбце описаны базовые ценности, то есть те, без которых нельзя выходить на рынок, потому что продукт будет нежизнеспособен. Правее расположены расширенные и уникальные ценности — те самые конкурентные преимущества, которые формируют отличия между игроками рынка. Чем правее, тем уникальнее предложение.
Видно, что базовый продукт сейчас ограничен удовлетворением только самых основных жизненных потребностей. А всё, что имеет отношение к комфортной жизни, до сих пор лежит в области дополнительных ценностей, которыми можно пожертвовать ради низкой цены.
Поддерживающие инновации развивают продукты справа налево, то есть смещая уникальные ценности к базовым. А значит, наша стратегия может быть направлена на достижения комфорта в базовом продукте. Иначе говоря, делать комфорт таким же естественным свойством среды, как наличие детской площадки или садика рядом.
Логично, что в соответствие с этой стратегией, наше предложение ценности будет выходить за пределы квартир, предлагая удобство подъездов, дворов, кварталов и так дальше, стремясь создать
Непрерывно комфортное пространство
с заботой об экологии и общей гармонии города. Вполне достойная миссия компании, которая по сути создаёт условия для жизни.
Посмотрим, как эта стратегия ложится на бизнес-модель.
Бизнес-модель отправной точки
Отправная точка — это бизнес-модель в её текущем состоянии, со всеми плюсами и минусами. То с чем нам придётся иметь дело на старте. Нас интересует в первую очередь ценностные предложения, ключевые компетенции, ресурсы и узкие места. Для нашей задачи пока достаточно очень общего взгляда сверху.
В бизнес-модели явно выделяются два клиентских сегмента. Назовём их «массовый потребитель» и «потребитель среднего класса».
Здесь совершенно необходимо сделать еще одно важное отступление и поговорить о сегментации потребителей в принципе. Дело в том, что приведённое разделение на два сегмента, фактически по уровню дохода, не является хоть сколько-нибудь инновационным. Однако, это именно тот метод, которым пользуются (если вообще пользуются) большинство игроков рынка. Я сознательно не углубляюсь в сегментацию, потому что хочу показать, что продуктовые практики работают даже на таком простом бэкграунде. Если же часть читателей захочет копнуть глубже, рекомендую начать рассуждения с осмысления потребности потенциального покупателя «жить среди людей своего круга», её мы увидим дальше. В том, что такая потребность действительно существует, легко убедиться, поизучав историю человеческих городов. С давних времён существовали кварталы художников, ремесленников, банкиров, учёных и прочих представителей разнообразных человеческих занятий. На современном рынке, к сожалению, отголоски традиции остались лишь в названиях жилых комплексов. Застройщики скопировали форму, но не скопировали смысл. Ведь одно дело назвать жилой комплекс «Квартал художников», и совсем другое — сделать так, чтобы в этом доме действительно удобно и комфортно жилось представителям творческих профессий. Что для этого нужно сделать? Каким должен быть дом, планировка, двор, вид из окна? В поиске ответов на эти вопросы и начинается продуктовый дизайн в подлинном смысле.
Одно дело назвать жилой комплекс «Квартал художников», и совсем другое — сделать так, чтобы в этом доме действительно удобно и комфортно жилось представителям творческих профессий.
Впрочем, мы отвлеклись. Вернёмся к бизнес-модели.
Массовый потребитель. Он выбирает квартиру по цене, ведь чем она меньше, тем меньше будет переплата банку по ипотеке. Поэтому его выбор редко выходит за рамки базовых ценностей. Для него застройщики обычно просто формируют базовый продукт и делают выгодное ценовое предложение. Коммуникация тоже простая — заявить о цене, в контексте «мы дешевле». Обычно этого достаточно для установления первого контакта.
Потребитель среднего класса более платежеспособен, чем массовый. Если и берет ипотеку, то быстро выплачивает — доходы позволяют. Для него важнее получить комфортную среду обитания, учитывающую его индивидуальные особенности. Это, кстати, хорошо согласуется с нашей стратегией. Ценностное предложение для этого сегмента обычно эмоциональное и связано с имиджевой составляющей: подчеркнуть статус, жить в комфорте, красивый вид из окна и т.п.
Ключевая компетенция, риски, узкие места бизнес-модели
Ключевая компетенция — это ресурсы и активности, которые необходимы для развития ценностного предложения. В бизнес-модели застройщика это проектирование, и, собственно, выполнение строительных работ.
Типичное архитектурное проектирование, которое начинается эскизом и заканчивается составлением проектной документации, — сложнейший процесс, связанный стандартами, нормами и допусками. В нашей бизнес-модели это одновременно и ключевая компетенция, и узкое место, ведь дома строят надолго, и опыт накапливается медленно. А вместе с ним медленно меняются стандарты работы. Соответственно, очень сложно оперативно меняться под запросы рынка: слишком велик риск, что здание просто не получится сдать.
Один из выходов — привлекать архитекторов из других стран, перенимая и адаптируя чужой опыт. Однако, так просто и быстро опыт других стран не применить: нас держат рамки собственных отраслевых стандартов и наследие ландшафтов прошлого. Особенно это касается регионов.
Глобально ситуацию не изменить, внедряя инновации лишь внутри одной бизнес-модели. Значит, придётся воздействовать на общую среду с помощью образования и просветительской деятельности. Запомним эту мысль, она пригодится нам для проектирования коммуникаций.
Еще одно узкое место — сложность привлечения долгих и дешёвых инвестиций. Дольщики, по понятным причинам, на роль источника таких денег не подходят, кредитование у государства тоже, слишком дорого. Отсюда вытекает противоречие: с одной стороны, стратегически нам выгоднее вкладываться в долгосрочные проекты, продуманно формируя среду, в том числе и социальную, а с другой — приходится заботиться об оборачиваемости инвестиций, предпочитая строить быстро и продавать так же быстро. А значит — часто в ущерб качеству.
Ситуация усугубляется громкими скандалами с банкротством застройщиков. Это, разумеется, не повышает инвестиционную привлекательность, а только лишь приводит к дополнительным издержкам в виде обеспечения проектов и кабальных условий банковских продуктов.
Видимо, придётся искать способы увеличения маржинальности. Сокращать издержки — путь заведомо тупиковый, ровно он и загнал отрасль в ситуацию, в которой она находится. Значит, в полном соответствии с выбранной стратегией, будем работать с ценностью пространств, которые создаем. Перестанем продавать “квадратные метры” и начнём продавать комфортные условия для жизни.
Начнём формирование ценности с изучения мотивации потребителя.
Шаг 2. Мотивация потребителей
Понятно, что наиболее перспективный для нас сегмент — это потребитель среднего класса. Он достаточно платежеспособен, для него большее количество факторов ценности имеют значение. Одновременно, он достаточно массовый для наших объемов сбыта.
Чтобы лучше понять потребности, проблемы и ожидания, проводим несколько интервью с людьми, находящимися в состоянии поиска и покупки жилья. Беседы проводим по канонам Customer Development, задаём открытые вопросы о прошлом, об опыте и больше наблюдаем, нежели чем слушаем. Полученную информацию обобщаем в Customer Profile Canvas:
Обратим внимание на потребности “подчеркнуть свою индивидуальность”, “разумно тратить деньги” и проблему «чистовую отделку приходится выбрасывать». Действительно, в процессе создания уникального “дизайнерского” интерьера меняется почти всё: двери, обои, пол, кафельная плитка, сантехника. Однако, эти материалы включены в цену квартиры, и при покупке жилья мы за них неизбежно платим. Сумма относительно масштаба квартиры хоть и не большая, но многие об этом задумываются.
“Подчеркнуть индивидуальность” — сильный мотив. Один из способов её подчеркнуть — купить то, что другим не по карману. Но важно помнить, что такая покупка не всегда означает лишнюю переплату. Покупка статусной вещи за цену чуть ниже рынка будет хорошим решением, если это предложение будет сделано персонально, “только для вас”.
В случае с жильём индивидуальность подчёркивает уникальный дизайн пространства с мебелью, причём не из ближайшего мебельного центра. Чтобы создать такое пространство, клиенту приходится пройти путь боли: сначала долго искать дизайнера, затем утомительно формулировать свои желания, добиваясь взаимопонимания, а в конце еще и пережить этап реализации проекта с постоянным контролем подрядчиков, срывом сроков и превышением смет. Всё это отнимает много времени и сил, в то время как хочется скорее заехать и жить в новом красивом интерьере.
Попробуем решить эти проблемы в нашем продукте. Нам необходимо, чтобы клиент заезжал сразу в отремонтированную квартиру, но при этом это был индивидуальный проект. Проводим экспертное custdev-интервью с дизайнерами и понимаем, что индивидуальность подчёркивает примерно 30% интерьера. Остальные 70% — основа, база, которая может быть плюс-минус одинаковая в рамках дома.
Формулируем гипотезу продукта: консолидировать этапы работы над жилым пространством в “одно окно”, предлагая и квартиру, и готовый интерьер, который с одной стороны подчёркивает индивидуальность, а другой — достаточно стандартен, чтобы его можно было выполнить в рамках нового дома для всех квартир разом, выгодно купив отделочные материалы.
Получаем ценностное предложение “квартиры с готовым дизайнерским интерьером”.
Из продукта вырисовываются дополнительные ценности:
- Вся ответственность в одном месте. Это важный фактор. Если, например, дом “усядется” и испортит ремонт, проблему будет решить проще и быстрее. Кроме того, доверие к застройщику в целом больше, чем к бригаде разнорабочих, которые могут делать ремонт на подряде в дизайн-студии. Доверие это, правда, не про качество отделки. Поэтому придётся проводить экскурсии и давать гарантию на ремонт;
- Отсутствие той самой промежуточной “чистовой отделки”, которую всё равно потом выбрасывать, позволит клиенту разумнее тратить деньги;
- Каталог “полуфабрикатов” дизайна, которые можно быстро кастомизировать, создав уникальный интерьер. Это позволит быстро заехать в квартиру, не потеряв в уникальности интерьера. Для нас же это способ сэкономить на закупе стройматериалов.
Собираем тестовые прототипы ценностного предложения для оценки привлекательности.
Кажется, смотрится хорошо. Начинаем сборку бизнес-модели вокруг этого предложения.
Шаг 4. Новая бизнес-модель
Помещаем наш продукт в новую бизнес-модель, чтобы сформировать план внедрения нового продукта:
Видим, что изменения появляются в блоках отношений с клиентами, ключевых активностей и партнёров. Кроме того, изменилась финансовая устойчивость — появились новые потоки доходов и немного поменялась структура затрат.
Ключевые активности и партнёры:
- Разработка дизайна интерьера. Это совершенно новая для нас активность, она потребует больше всего внимания. Все подводные камни мы предусмотреть не сможем, поэтому на первое время лучше привлечь опытных дизайнеров на аутсорсинг всего процесса.
- Чистовая отделка. В нормальном смысле этого слова. Качественными материалами и по дизайн-макету. Этот вид активности потребует найма профессионалов-отделочников более высокого уровня, чем есть сейчас, а также повлечёт ужесточение контроля качества результата. Для поставок привлекаются партнёры — интерьерные салоны и поставщики стройматериалов. С ними договариваемся о скидке.
Отношения с клиентами
В блоке отношений появилось новое отношение — совместная работа над проектом. Традиционно здесь кроется множество проблем, особенно если начинать строить эти отношения, имея только опыт продаж готовых товаров, пусть и дорогих.
В первую очередь возникают дополнительные фокусы внимания проектных менеджеров:
- Формирование видения о пожеланиях клиента (ведь ему в этом интерьере жить), в том числе и неосознанных;
- Предварительное согласование концепции для закрепления видения. Его мы можем предложить бесплатно;
- Составление сметы, бюджетирование интерьерного проекта;
- Управление рабочими, контроль качества;
- Аккаунтинг клиента. Предполагается, что менеджер всегда на связи, может ответить на вопросы или обсудить пришедшую клиенту в голову идею. В идеале — 7 дней в неделю до поздней ночи.
Насколько мне известно, не все застройщики сейчас используют проектный менеджмент в работе (по традиционным соображениям), а значит, под работу с интерьерами придётся создавать отдельное подразделение со своими процедурами и ресурсами, которое может конфликтовать с основной компанией.
Финансовая часть
В финансовой части у нас появляется новые потоки доходов: ремонт и оснащение квартиры. Не секрет, что стоимость хорошего ремонта вполне сопоставима, а иногда и превышает стоимость квартиры. Значит, можно прогнозировать увеличение выручки, грубо, в полтора-два раза.
В области издержек мы по-прежнему экономим на объеме закупа стройматериалов и мебели. Но! Это экономия на покупке существенно более маржинального продукта! А это позволяет оставлять больше маржи внутри нашей бизнес-модели.
Итоги и выводы
Итак, мы разработали проект стратегии для застройщика, вывели из неё вариант нового ценностного предложения, сформулировали УТП и встроили продукт в новую бизнес-модель, которая выглядит прибыльной. Следующий шаг — её реализация через внутренние микропроекты. Эту часть работы я оставлю для следующих выпусков. В конце хочется сделать два замечания.
Во-первых, устойчивость новой бизнес-модели сильно зависит от того, сможет ли застройщик пересмотреть (или вовсе отказаться) от тендерной модели поставок ресурсов. Ведь если для поставки отделочных материалов, которые все равно окажутся на помойке, важно привлечь поставщика с самой низкой ценой, то для создания уникального и качественного интерьера такой подход категорически не годится.
Во-вторых, существует риск внедрения нового типа отношений с клиентами — совместной разработки проекта. Если раньше застройщик не учитывал мнение клиента при создании продукта, то теперь продукт во многом создаётся индивидуально под клиента. Это требует изменений в мышлении менеджеров. Им необходимо научиться слушать и слышать клиента, и нести ответственность за его удовлетворённость.
Впрочем, все эти практики давно и успешно существуют в других отраслях, а значит, у традиционно консервативного рынка есть шанс. Нужно только захотеть и приложить усилия.
P. S. Друзья, это первый материал «антикейсов» — новой экспериментальной рубрики. Мы очень рассчитываем сделать её регулярной, и для этого нам нужна ваша помощь. Идея заключается в том, чтобы описывать потенциальные способы применения продуктовых практик в реальных отраслях, но не постфактум, где нас ограничивают обстоятельства, а в некотором идеальном мире. С тем расчётом, чтобы лучше был виден смысл подхода. Нам важно не дать смелым и прорывным идеям утонуть в согласованиях, бюрократии и саботаже менеджеров, которые боятся изменений.
Поэтому я прошу вас присылать нам описания своих рабочих ситуаций на почту rdnk@buro.cx с пометкой «для антикейса». Расскажите, где бы вы хотели видеть пример применения продуктового дизайна. Мы периодически будем выбирать один вариант и подробно описывать, как бы мы решали вашу задачу.
P. P. S. Мы завели канал про стратегическую логику, лежащую в основе Customer Experience. Если в блоге мы публикуем серьезные посты, то в телеграме всё проще и неформальнее. Подписывайтесь, нам будет приятно.
Михаил Руденко
