Продуктовая трансформация, в которую ввязались почти все современные крупные компании, привела к занятному эффекту – продукты стали везде, продуктами стали называть любой кусок кода, который делает хоть что-то осмысленное, а продуктовых команд стало настолько много, что их синхронизацию пора выделять в отдельную дисциплину специальной олимпиады. Собственно, итог увлечения трансформацией мне видится в том, что компании преуспели в создании скорее продуктовых команд, чем продуктов. И это не удивительно, ведь так проще отчитаться о проделанной работе и вложенных деньгах. Вот есть люди, они что-то делают, что при желании можно со всей исчерпывающей неполнотой измерить и убедиться, что работа идёт и результат будет. Я как-то уже писал про KPI команды на количество проверенных гипотез в единицу времени. Народ в комментариях изволил много смеяться и говорить «жиза».

Клиент в этой парадигме всё еще где-то на задворках повестки. Но кого это беспокоит, если компании, прошедшие продуктовую трансформацию, зарабатывают в основном по старинке: продавая и навязывая то же, что и до трансформации. А цифровые продукты используются чтобы продавать и навязывать было повыгоднее с точки зрения издержек. Да и то не всегда.

Но всё же стоит вернуться к основам и посмотреть на реальность глазами клиента. Он-то не проходил никакую продуктовую трансформацию, в его картине мира нет разделения на продуктовые команды, трайбы, прайды и биомы с экосистемами. Для него по прежнему, как и 50 лет назад, важна ситуация в которой он оказался, и задача, которую он в этой ситуации пытается для себя решить. И на пути решения, (читай: использования продукта), ему приходится сталкиваться с плодами деятельности десятка продуктовых команд, которые не то что общее дело не делают, они вообще могут быть друг с другом незнакомы. И, соответственно, каждая продуктовая команда «воюет в свою сторону», без оглядки на другие команды и даже порой без оглядки на самого клиента. У нас есть KPI на количество гипотез/фич/карточек бэклога, нам платят за это и мы будем это делать — примерно такая там логика.

Клиент же компанию воспринимает целостно. Ему всё равно, сколько там команд что пилит. Ему надо выполнить задачу, и если он столкнётся с позицией «джентльмен к западу от Суэца не отвечает за то, что делает джентельмен к востоку от Суэца» — а он с ней обязательно столкнётся при такой оргструктуре — для него это будет поводом как минимум разозлиться и написать гневный отзыв в соцсетях. Ну или просто уйти к конкурентам. Собственно, во многом эта система держится еще и потому что везде так. Большинство денег мы отдаём крупным корпорациям с обширными продуктовыми портфелями, поэтому куда бы клиент не ушёл, он везде столкнется с похожим опытом. И он это прекрасно знает.

Глобальная уязвимость продуктовой парадигмы в том, что в ней компании всё ещё ориентируются на процессы производства продуктов, а не на качество удовлетворения клиентов. Ну вы понимаете: менеджеры – продуктовые, команды – продуктовые, метрики – продуктовые, стратегии – продуктовые. Всё продуктовое. Клиентского – ничего нет.

Впрочем, это всё уже не свежо и до тошноты понятно. Делать-то что? Какими ёжиками становиться?

Есть тут одна версия.

Концепция опытоцентричности

Итак, Experience Driven Companies или компании, ориентированные на впечатления.

— О, кажется, милениалы придумали очередную новую концепцию, которая призвана радикально упростить принятие стратегических решений и сделать управление бизнесом проще и веселее! — Это, кажется, проснулся ваш внутренний скептик.

Окей, бумеры. Но всё же давайте попробуем увидеть суть.

Опытоцентричность (буду называть её так) логически вытекает из концепции «клиентоцентричности», если подумать о том, что интересы клиента — не единственные, которые нужно удовлетворять. Я уже немного касался этой темы, теперь вот пришло время идею развить.

В основе опытоцентричности находится следующее утверждение:

Опыт (в значении «впечатления») — это метапродукт компании. Именно опыт формирует ценность в глазах клиента и является причиной по которой клиенты будут покупать у вас (а не у конкурентов) больше, дольше и с удовольствием.

Честно говоря и эта идея не новая. Об этом, например,писали Bain, а мы делали перевод этой статьи. Но почему так? Почему именно опыт, а не что-то другое, например, сервис или стандартизация качества по ISO 9000?

Простите, сейчас будет немного пафосно. Потому что продуктам все сложнее конкурировать на функциональном уровне. Настоящую любовь и преданность – ну вот когда прям очень хочется купить и ничего другого не надо – могут обеспечить только те продукты, которые вступают в эмоциональный резонанс с клиентом (не забывая, конечно, при этом выполнять свою функцию).

Наш выбор иррационален и множество продуктов мы выбираем вопреки: условный продукт от Xiаomi может превосходить по каким-то характеристикам условный продукт от Apple, но влюбляешься (пока) именно в яблоки, а не в технические характеристики.

И дело тут даже не в дизайне как таковом. Дизайн — это просто метод достижения того самого опыта, уникальных клиентских переживаний, которые возникают у людей, когда они видят яблочные изделия на презентации или пользуются ими после покупки.

Впечатления – это универсальная ценность, которая может быть уместна в любой ситуации для любого человека. Поэтому переводя свой фокус с продукта на опыт, рассматривая разработку, сервис, маркетинг как методы достижения уникальных впечатлений, вы страхуетесь от того, чтобы стать заложником продукта и потерять связь с реальностью. Ведь ваша результативность и успех – в головах ваших клиентов, в их сознании, в их эмоциях, а не в отчётах и графиках презентаций. Переживания невозможно подделать, они всегда подлинные, чем, собственно, и ценны.

Множественность стейкхолдеров

Теперь давайте поговорим о том, кто же должен эти переживания переживать. И почему в итоге стоит отказаться от клиенто-центричности в пользу опыто-центричности. Ведь кажется логичным поставить в центр внимания компании именно клиента. Он является основным источником денег в бизнесе, почему бы не удовлетворять его в первую очередь?

На самом деле проблема в том, что клиентоцентричность хороша как теория, но на практике она необходима, но совершенно не достаточна для успешного развития компании. Ведь интересы клиента нужно не просто поставить в центр, их ещё нужно удовлетворить, то есть пойти и что-то сделать в интересах клиента. И вот тут всё хорошо и складно до тех пор, пока интересы клиента и компании не начинают конфликтовать.

Например, продавец допустил ошибку, в результате чего клиент получил предложение с заведомо невыгодной для компании ценой. Понятно, что такая цена очень выгодна для клиента и он просто так от неё не откажется. Как быть? Клиентоориентированность предполагает, что мы должны в ущерб себе продать по этой цене. Но что происходит в реальности? Продавец-ротозей получает штраф, из которого и компенсируется заниженная цена. Клиентоориентированно? Формально да. Но будет ли такой продавец и дальше искренне блюсти интересы клиентов, понимая, что в любой момент эти интересы будут удовлетворены за его счёт? Нет. Таким образом мы получаем мнимую клиентоориентированность.

Значит, забота о клиенте требует сперва заботы о сотрудниках. Есть такая «золотая» сервисная максима: относись к своим сотрудникам так, как хочешь, чтобы они относились к клиентам. Сложно спорить.

В итоге получается, что клиентоориентированная компания должна стать сначала сотрудникоориентированной. Но и это ещё не всё.

В нашем примере с ошибкой продавца мы удовлетворили интересы компании за счёт сотрудника. Но что такое интересы компании, если вдуматься? Ведь компания состоит из людей. Чьи конкретно интересы мы имеем в виду, когда говорим «интересы компании»? Ответ прост — это владельцы и топ-менеджеры. Их интересы также нужно учитывать, ведь в конечном счете в их интересах, чтобы компания жила как можно дольше.

Таким образом у нас уже сформировались три группы людей, интересы которых компания должна удовлетворять: клиенты, сотрудники и акционеры (включая менеджмент).

Но ведь и это не конец списка. Мало какая бизнес-модель сейчас обходится без партнёров. Причём речь не только о поставщиках ресурсов (в цепочках поставок), но и о партнерах по оптимизации бизнеса, а также партнёрах по сбыту. Вот блогеры, например. Или площадки типа YouTube. Попробуйте-ка, проигнорировать их интересы — умрёте в безвестности и забвении.

В итоге приходим к следующему постулату:

Компания — это система, балансирующая удовлетворение интересов всех её стейкхолдеров.

Опять же, мысль не новая. Но почему в реальности так мало организаций придерживаются подобного подхода? Моя гипотеза в том, что чем больше стейкхолдеров, тем сложнее их удовлетворить. Ведь кажется, что сотрудникам, клиентам, акционерам и партнёрам нужны принципиально разные ценностные предложения. Настолько разные, что требуется создавать под них несколько «производственных линий». А это дорого и сложно.

И вот тут самое время вспомнить первый постулат про опыт как метапродукт. Ведь впечатления — универсальная ценность, почему бы тогда не поставить в один ряд опыт сотрудников, клиентов, акционеров и партнёров? Ведь это всё — люди, а значит методы создания впечатлений для каждой группы, отличаясь, конечно в деталях, обретут общую основу. Режиссура впечатлений разных стейкхолдеров — это всё равно режиссура. И тогда главным, сквозным процессом создания ценности в компании становится универсальный процесс генерации опыта.

Иммерсивный спектакль, а не выставка достижений

Так мы приходим к третьему и финальному постулату концепции опытоцентричности:

Создание опыта – это процесс, который происходит в реальном времени при непосредственном участии каждого стейкхолдера.

Возможно эта мысль не покажется вам чем-то новым, особенно если вы давно работаете в услугах. Там просто по определению услуги, ценность создаётся при непосредственном участии клиента. Однако я должен заострить внимание на этом тезисе из-за эффектов упомянутой в начале продуктовой трансформации.

Дело в том, что продуктовые команды ориентируются в основном на две группы метрик: продуктовые метрики и метрики производительности.

Метрики производительности — это те самые показатели количества проверенных гипотез, запиленных фич и закрытых PBI. Они показывают эффективность работы самой команды, иными словами — насколько хорошо идёт процесс разработки продукта.

Продуктовые же метрики — например Acquisition, Retention, DAU/MAU — дают количественную оценку результата первого процесса.

Это хорошо видно на примере типичной продуктовой гипотезы: «если мы запилим такую-то фичу, то это поднимет конверсию на столько-то процентов». То есть конверсия следует из фичи. Nuff said.

Команды наблюдают и измеряют процесс, но это не тот процесс. Ключевым является не процесс разработки, а процесс использования продукта. А главными результатами этого процесса будут не метрики, описывающие количество пришедших/ушедших/активных людей, а показатели качества клиентских впечатлений. В самом простом случае это NPS, CSI или CES (Customer Effort Score). В сложном же варианте — ваши собственные метрики, привязанные к конкретным местам и параметрам CJM.

Ну и конечно, это все я говорю лишь на примере опыта клиентов. С опытом сотрудников и партнёров все то же самое, только там часто вообще никто ничего не измеряет.

В этом и есть главное отличие (и главная сложность) концепции: результат рождается там, где, казалось бы, мы не можем им управлять — в сознании клиента. Ваша ответственность более не в том, чтобы создать правильную фичу или сервисный скрипт. Ваша ответственность в том, какие эмоции и переживания эта фича или скрипт вызовут у потребителя.

Даже если вы сделали все по правилам (по аджайлу, скраму, ТРИЗу или фен-шую), но ваш продукт уныл, как те самые бракованные елочные игрушки, которые не радуют, значит вы ошиблись и вам всё нужно переделывать заново.

И да, отвечать за чужие эмоции это челлендж для бизнеса. Но это лишь потому что так было не принято. Хотя в других отраслях это в порядке вещей. Поэтому управление опытом сравнивают с работой режиссера или, что лично мне немного ближе, с работой аранжировщика.

Итог

Опытоцентричность, то есть ориентация компании на поддержание баланса счастья клиентов, сотрудников, акционеров и партнёров — это ещё одна концепция ориентации и фокусировки компании. Ключевые ее постулаты:

  1. Опыт — это метапродукт компании. Управляя опытом, компания видит смысл и результат своей деятельности не в производстве продуктов, товаров или услуг, а в достижении позитивных переживаний людей, которых она считает своими стейкхолдерами.
  2. Стейкхолдеры — это не только акционеры, это клиенты, сотрудники, акционеры и партнеры. Все они заинтересованы в том, чтобы компания жила долго и процветала.
  3. Создание ценности — это непрерывный процесс, который происходит в мире стейкхолдера, при непосредственном его участии и в те моменты, когда стейкхолдер взаимодействует с компанией, а не когда команда разработки что-то пилит.
Бизнес-логика опытоцентричной компании

В итоге в компании появляется организационная единица — Experience-департамент. Именно он развивает сквозной процесс создания впечатлений. Именно он становится главным бизнес-юнитом в опытоцентричной компании.

Как видно из схемы, его основные функции – это изучение и понимание людей, проектирование атрибутов и взаимодействия, а также сбор и анализ обратной связи. Именно в этих действиях компания формирует свой уникальный стиль работы, почерк создания ценности, впоследствии конвертируемый в бренд.

Но об этом мы поговорим в следующий раз.

Изображение обложки: Cai Guo-Qiang – Heritage

Подпишитесь на наш дайджест
Один раз в месяц мы будем присылать письмо с подборкой новых статей из нашего блога. Каждое письмо пишется вручную с большой заботой о пользе. Без спама.