Если судить по отраслевым отчётом по теме клиентского опыта, одна из стабильно главных причин к внедрению «управления CX» – низкая поддержка руководства. Я и сам регулярно сталкиваюсь с этим явлением в беседах с клиентами и менти. Один из частых запросов: как донести мои идеи до «руководства», которое не понимает зачем это нужно.
Но я полагаю, что дело обстоит не совсем так. Руководство не «не понимает» и тем более не «не поддерживает» – иначе что бы в этой компании делал CX-лидер? Руководство просто еще не знает поддерживает оно трансформацию или нет. Такой вот тонкий момент, широко практикуемый в политике.
Если трансформация удастся – будет «мы с самого начала шли этим курсом и делали на это ставку». Если провалится – «это все были инициативы наших юных менеджеров. Что ж, они получили хороший опыт».
Таким образом озвучиваемый тезис «нет поддержки руководства» – уже сам по себе говорит о том, что лидер трансформации (формальный или фактический) несколько инфантильно смотрит на вещи. Он заранее готов к провалу и заранее подспускает с себя ответственность. Как, знаете, лямочку с плеча. Еще не снял, но вот-вот уже.
Особую пикантность ситуации придаёт тот факт, что такой лидер трансформации – обычно по трудовой называемый «руководителем чего-нибудь» – на деле оказывается не руководителем, а особо дискриминируемым исполнителем. Ибо на него возложена ответственность за результаты других людей, но при этом он лишён возможности распоряжаться ресурсом и причинять неприятности.
И вот именно этот факт и является главной причиной провала CX-трансформации.
Поэтому первейшей задачей любого менеджера трансформации является выпрыгивание из этой дискриминируемой роли. Нужно требовать полномочий и ресурсов. Причём, заранее, в самом начале, при вступлении в должность. Ибо требовать полномочий после того как столкнулся с трудностями — не-по менеджерски. Ты уже с ними столкнулся, не будучи к ним готовым, а значит к твоему умению смотреть наперёд есть вопросики. А это для человека, который возложил на себя задачу нащупать путь в пугающей неопределенности – непозволительно. Так думает топ.
Но если с полномочиями более-менее понятно, то как просить ресурсов, спросите вы, если впереди та самая неопределенность? Мы зачастую не знаем сколько денег потребуется для трансформации, какие препятствия нас ждут и какие проекты понадобятся, чтобы их решить и какие эффекты они принесут.
Выход в том, чтобы заручаться возможностью требовать ресурсы и получать от топа мотивированный отказ от их выделения. Чтобы, так сказать, не мы убеждали топа, почему так нужно, а топ нам объяснял, почему нельзя. Звучит непривычно и амбициозно, согласен. Но как еще, если вы тут взялись делать дело, а вам не дают?
А что взамен? Взамен — полная и безоговорочная ответственность, взятая на себя, в случае если не получится. Никаких шансов сказать «руководство не поддерживает и в этом главная трудность». Только «я не смог, мне не хватило знаний/опыта/сил/убедительности». Страшно? А кто сказал, что быть лидером трансформации легко?
