К нам обратилась компания Aq Niet Group, которой, в частности, принадлежит крупнейшая в Казахстане сеть аптек Europharma. Они вынашивали планы открыть в Казахстане сеть магазинов у дома современного формата и при поиске партнёра наткнулись на наш кейс с ВкусВилл.
Задача
Нужно было сделать близкий к ВкусВилл формат: с поддержкой местных производителей, большим количеством натуральных и вкусных продуктов и уникальным опытом покупок.
Мы обсудили стартовые гипотезы, которые уже были у наших наших клиентов, и ограничения реализации проекта: локации, торговые площади и уже имеющихся поставщиков, которых необходимо вписать в общую товарную матрицу.
В качестве исходных данных имелось также и название: сеть должна называться Emart. Имя было довольно нейтральным, отражающим скорее профиль деятельности, чем конкретную дифференциацию, но нас это вполне устроило.
Исследование
Разработка концепций таких сложных продуктов как сети магазинов – непростая задача сама по себе. Тут же дело дополнительно осложнялось тем, что мы не жили в Казахстане и, значит, не чувствовали контекст так же, как в наших российских проектах. Поэтому решили привлечь в рабочую группу местных экспертов. Так у нас появился специалист в области казахской культуры и орнаменталистики, а также команда ресёчеров в разных частях страны.
Казахстан – неоднородное государство, южная и северная части отличаются и культурно, и по профилю потребления. Поэтому было важно понять не только конкурентное поле в каждом регионе, но и особенности потребительского поведения при покупке продуктов.
Мы знаем, что магазины у дома обслуживают несколько стандартных сценариев (эта модель сегментации применяется почти во всех наших ритейл-проектах). Необходимо было разобраться, как отличаются эти сценарии в зависимости от географии. Например, в одном регионе покупают впрок больше, чем в другом. Это связано не столько с экономической составляющей, сколько с культурной – такова традиция. Где-то более широко отмечают праздники, что тоже требует учёта при планировании магазина.
Итак, исследование было разделено на три направления:
- Анализ конкурентного поля, в рамках которого мы изучали текущие места покупок (рынки, супермаркеты, магазины у дома) и ассортимент в них;
- Проведение интервью с жителями Казахстана об их образе жизни, привычках, традициях и контекстах, в которых они обращаются к магазинам и рынкам;
- Проведение фокус-групп, в которых мы изучали образы и символы потребления через совместное конструирование прототипов.
Всё это дало нам основу для дальнейшего создания концепции.
На старте выделили девять потребительских профилей. В отличие от стандартных способов описания целевой аудитории – только через соцдем – мы использовали гибридный формат: профиль потребителя составлялся из его социально-демографического портрета, ситуации потребления и сценария покупки. Таким образом удалось аккумулировать информацию, которая потом потребуется, чтобы обоснованно расшифровать для будущих потребителей понятие «качественный магазин у дома». Мы добивались того, чтобы он был не абстрактно “качественным”, а подходящим именно для ситуации потребления.
Конкурентный же анализ дал нам понимание ландшафта, на котором предстоит запускать магазины. Стало ясно, что основную конкуренцию в ежедневном потреблении будут составлять не другие сетевые магазины у дома, как в России, а походы на рынок, который, помимо чисто утилитарной ценности (закупиться продуктами), несёт и символический смысл семейного ответственного мероприятия. Этот очень важный, но тонкий момент было необходимо учесть в будущей концепции.
О концепции
Концепция в нашем понимании – это документ, помогающий менеджерам принимать высокорисковые решения при запуске нового бизнеса в условиях неопределенности. Она пригождается тогда, когда затруднено применение гибких практик и быстрых тестов и существует условная «точка невозврата» – например, покупка объектов недвижимости в нужных местах, брендирование большого количества территорий и так далее. Эти действия нельзя быстро проверить и “развернуться” в случае неудачи.
Поэтому перед принятием такого решения необходимо максимально сократить все возможные неопределённости, чтобы минимизировать риск провала идеи. В нашем случае открытие сети магазинов подразумевало большое количество таких решений: выбор сегмента целевой аудитории, сборка товарной матрицы и закуп ассортимента в торговые точки, приобретение оборудования, ремонт торговых площадей и другие. Построение концепции напоминает построение дерева: мы идём от вершины (смысла, ключевой идеи и причины, по которой будущий продукт будет нужен людям) к корням (конкретным атрибутам качества, которые должны поддерживать изначальный замысел в каждой точке контакта).
Михаил Руденко
Сначала технология, потом идеология
Один из рисков концептуализации заключается в том, что получится такая концепция, которой бизнес просто не сможет соответствовать. Не хватит ресурсов или компетенций. Можно найти отличную конкурентную позицию, можно сформулировать прекрасный смысл для потребления, но всё это не будет иметь никакого значения, если компания оставит их на уровне лозунгов, а на деле будет просто еще одним магазином у дома для всех, без малейшей индивидуальности. Поэтому мы начали с поиска технологии конкурентоспособности.
Технология – ядро любой концепции, которую мы разрабатываем . Она представляет собой конкретное описание способа создавать добавленную стоимость. В отличие от позиционирования это фактически инженерный документ, он полностью лишен каких бы то ни было украшений, метафор и прочих штук, которые сложно проверить. Технология – всегда про конкретные процессы, четкую логику и понятные результаты. Успешная ее применимость в бизнесе не может быть предметом абстрактной дискуссии: всегда однозначно видно выдерживает компания технологию, либо же её нарушает. Технология имеет тесную связь с общей логикой создания ценности, о которых у нас есть отличный материал:
Михаил Руденко
В нашем случае, магазин у дома – это стандартный value chain, а значит его технология завязана на следующих блоках:
- формирование пула поставщиков и контроль продукта, поступающего на полки;
- логистика в магазины;
- ассортимент, представление товара на полках, процессы продажи;
- доставка до покупателя;
- программы лояльности.
Каждый блок имеет отражение в конкретном атрибуте качества: вкус и свежесть, выбор, скорость доставки, удобство упаковки, приятный опыт покупок. Накладывая эти возможности на понятную нам в результате исследования рыночную среду и потребности клиента, добавляя щепотку аналитической магии, мы принимаем решение о формировании главного смысла будущей сети.
Концепция изобилия
Мы сформулировали главный смысл нашей концепции как «изобилие у дома» или просто «изобилие». В ней заключено рыночное конкурентное преимущество и перед базарами (такое же изобилие, но у дома), и перед другими магазинами у дома (которые совсем не про изобилие).
Как символический объект изобилие вполне укладывается в культурный ландшафт Казахстана. Мы целенаправленно избегали любой клюквы (как если бы зарубежное агентство делало концепцию магазина в России и обращалось к символике ушанок, медведей, балалаек, зимы, валенок и водки), однако концепт все равно должен был органично встраиваться в среду страны и не выглядеть там чуждо. Поэтому было решено использовать в айдентике образ трилистника — элемент растительного орнамента, означающий изобилие и плодородие.
После этого началась декомпозиция концепции на весь остальной магазин.
Декомпозиция концепции
Магазин – сложная структура. Схематически он устроен следующим образом:
Схема содержит все внутренние и внешние точки контакта, которые было необходимо привести в соответствие с идеей изобилия.
Главная наша цель на этом этапе заключалась в том, чтобы в каждой своей составляющей магазин, как минимум, не противоречил, а в идеале – поддерживал эту идею. Таким образом, и коммуникация с клиентом, и сам опыт взаимодействия с магазином должны укреплять в сознании клиентов стереотип о том, что Emart – это изобилие.
Основная проблема (и вызов) при воплощении – относительно небольшая торговая площадь магазинов, на которой и нужно было создать ощущение изобилия за счёт грамотного товарного планирования и мерчандайзинга. На этом проекте мы работали с внешним экспертом по товарному планированию. В её портфолио товарные матрицы ведущих московских розничных сетей.
Один из способов поддержать ощущение изобилия – выделить 15-30% ассортимента на longtail-новинки, которые постоянно ротируются. Каждую неделю гости должны видеть на полках что-то новенькое. Это служит дополнительным драйвером заходить регулярно.
Другая особенность матрицы – относительно небольшая представленность одной конкретной категории в пользу увеличения общего количества категорий. Например, вместо 10 марок подсолнечного масла, мы ставим 3, но самых лучших, и одновременно освобождаем полку под марки оливкового, льняного и горчичного масла.
В итоге мы разработали конкретную товарную матрицу состоящую из 2214 SKU. Это стало первой частью технологии изобилия. Вторая часть технологии касалась оформления пространства.
Пространство
Мы разработали концепцию интерьеров и наружного оформления для будущей сети. Все магазины emart должны оформляться по единым принципам и стандартам.
Основной доминантой любого магазина нашей концепции стал очаг – уникальная витрина, вдохновлённая образом национального казахского очага в центре юрты.
Традиционно место у очага считалось наиболее почётным. Такая ассоциация возникнет только у людей, которые знакомы с этим объектом, а значит, ценят культуру Казахстана. Другим гостям он покажется просто современной интересной витриной.
Очаг является трансформером. В выходные он используется как место для сервировки дегустаций (щедрые дегустации с ресторанной сервировкой – еще одна важная часть концепции изобилия!). В другое же время функционирует как промо-витрина с изобильной, нарочито хаотичной экспозицией товаров. Концепт, проект и чертеж для изготовителя мебели также были разработаны нашей командой.
Всего в интерьеры торгового зала было включено более 50 уникальных нюансов, направленных на формирование ощущения изобилия, которые мы не можем раскрывать из соображений конфиденциальности. Распределили эти точки контакта вдоль CJM гостя, которая описывает, как раскрывается формат с частотой посещения.
Также был сделан план расстановки технического оборудования в торговом зале и в подсобных помещениях и сформирован перечень всего необходимого, вплоть до марок. За эту часть работы отвечал технолог, который на время стал частью проектной команды.
Коммуникации
Все коммуникации снаружи и внутри магазина, разумеется, тоже должны поддерживать идею изобилия. Для этого мы разработали коммуникационную политику будущей сети.
В её основу легла лексема-слоган “erekshe” (в переводе с казахского – особенный). Так, с одной стороны, удалось обыграть букву “e” в названии Emart (erekshe mart – особенный магазин). С другой стороны, выстроить всю коммуникацию на подчёркивании отличительных особенностей магазина от конкурентов.
Мы также разработали сервисные принципы, которыми должны руководствоваться сотрудники Emart с клиентами. У компании уже есть опыт обучения персонала сервисным принципам – они действуют в сети Europharma. Очень важной особенностью формата является усиление полномочий директоров магазинов. Принцип «директор – это хозяин торговой точки» мало распространён в ритейле, однако низкий уровень знаний и полномочий приводит к возникновению большого количества барьеров в опыте гостя.
Кроме того, были сделаны макеты сайтов и мобильного приложения для заказа доставки.
Внедрение
На этапе воплощения концепции мы сопровождали команду внедрения, помогая с поиском подрядчиков по торговому оборудованию, контролируя производство мебели и строительные работы.
Итог
На текущий момент сеть Emart успешно запущена. На момент публикации этого кейса работают 6 магазинов в Шымкенте
О проекте на сайте компании: https://aqnietgroup.com/about-emart
Если вам необходимо разработать концепцию для своего бизнеса, оставьте нам заявку: https://buro.cx/conceptdevelopment
