Большое клиентское путешествие. Часть 2.

В этой статье мы продолжаем разговор о картах потребительского опыта. В прошлый раз мы разобрали мотивацию клиента пройти путь, JTBD-фреймворки и способы задания структуры.

Первая часть:

Переходим к наполнению карты.

Глава 3. Слои информации

На самом деле вы можете добавить в карту всё что угодно — в зависимости от задачи. Правил никаких нет, CJM — это исключительно штучный товар. Но тем не менее, есть типовые слои, которые скорее всего вам пригодятся:

Атрибуты пространства.

Зона карты: взаимодействие.

Атрибуты пространства — это характеристики самой среды, в которой происходит взаимодействие. Например это может быть освещённость, запах, звук, температура, открытость, безопасность, географическая зона и т.д.

Пример: для фитнес-клубов в зависимости от тренировочной зоны имеет смысл предусмотреть разные музыкальные плейлисты. В зоне силовых тренировок — брутальный рок или рэпкор, в зоне кардио — ритмичный транс или хаус, а в раздевалках и SPA — эмбиент или лаундж. При этом важно помнить, что многие спортсмены предпочитают заниматься в наушниках под свою музыку, и значит звук в зале не должен быть слишком громким.

Точки контакта (Touchpoints или Physical Evidence)

Зона карты: взаимодействие.

Это те объекты, с которыми клиент взаимодействует внутри сервисного пространства: вывески, мебель, одежда персонала, навигация. Иначе говоря, все материальные сущности, которые могут оставить впечатления.

Пример: в одном из проектов с медицинским центром, мы обнаружили, что каждому посетителю выдавалась карточка для доступа на определенный этаж. На карточке не было никакой идентификации, она не помогала ориентироваться в клинике, кроме того пациенты постоянно забывали её вернуть. Это навело нас на мысль объединить карту лояльности, медицинскую карту и пропуск в один универсальный идентификатор, который был бы более ценным и полезным артефактом для пациента, чем просто безликая карта.

Драйверы взаимодействия (Drivers)

Зона карты: и зона индивида, и зона взаимодействия

К драйверам относятся факторы, которые помогают клиенту переходить с одного шага на другой. Они могут находиться как в индивидуальной зоне (например, две из четырёх сил Моэсты), так и возникать, когда клиент сталкивается с компанией. В конечном счёте любые драйверы обеспечивают позитивные эмоции и формируют лояльность к компании. Драйверы могут быть выталкивающими (push), и притягивающими (pull).

Пример: В одном из проектов мы помогали создавать концепцию сервиса для управления клиентскими сообществами. В начале клиентского пути выталкивающим драйвером было убеждение о том, что маркетинг в соцсетях — статья расходов с неизмеримой пользой. Именно от него начиналось движение в сторону выстраивания полноценного комьюнити. Притягивающим драйвером было обещание бесплатно ответить на вопрос «как же все-таки правильно коммуницировать с людьми, чтобы им было интересно?»

Еще пример: драйвером может быть сознательный отказ от допродажи: клиент будет чувствовать, что ему ничего не «впаривают», и от этого доверие к компании вырастет. А еще клиенты обычно с удовольствием делятся таким с друзьями: «представляешь, в других автосервисах мне всегда находили какие-то дополнительные поломки, а в этом посмотрели и сказали, что все в порядке!».

Барьеры и их причины (Barriers)

Зона карты: и зона индивида, и зона взаимодействия

К барьерам мы относим страхи и опасения клиента, расхождения его ожиданий с реальностью, разрывы в коммуникации, хамство, желание впарить, или индифферентный персонал. Словом всё, что так или иначе может помешать клиенту идти по своему пути.

Барьеры бывают разного масштаба. Например, барьер «клиент не понимает, чем продукт лучше аналогов» — гораздо более сложный, чем барьер «клиент не понимает, где тут туалет». Но важно то, что оба этих барьера могут испортить впечатление о компании.

В работе с барьерами важно не просто устранить внешние проявления, а добраться до причины их возникновения. Чаще всего причины лежат не там, где барьер непосредственно проявляется. Например корни того, что «клиент не понимает, чем продукт лучше аналогов» лежат в стратегических ошибках менеджмента организации. И чинить его нужно именно там (а не в коммуникациях, как думают многие).

Аргументы и сообщения (messages)

Зона карты: взаимодействие.

С помощью сообщений и аргументов компания коммуницирует клиентом, усиливает драйверы и ослабляет барьеры. Сюда мы относим фразы, которые используются для объяснения, почему стоит перейти на следующий шаг, или аргументы, снимающие опасения и возражения. Отличие аргументов от драйверов и барьеров в том, что если драйверы и барьеры — это то, о чем мы говорим, то аргументы — то как мы об этом говорим. Важны именно формулировки.

Пример: в упомянутом уже проекте с комьюнити-сервисом, одним из аргументов, который объяснял почему SMM действительно толком не работает, была идея, что компаниям просто недостаёт данных о том, что интересно их аудитории. И из неё логично следовало предложение эти данные собрать.

Эмоции (Emotions)

Зона карты: зона индивида.

Эмоции часто называют опытом, хотя опыт формируется из совокупности действий, ощущений, эмоций и переживаний. В большинстве карт, которые я изучал, эмоции рассматриваются по шкале «позитивно — негативно», что не очень верно. Типичный пример: синдром упущенной выгоды (Fear of missing out — FoMO). Это та штука, которая заставляет нас заходить в фейсбук по пятьдесят раз в день. Позитивная или негативная это эмоция? С одной стороны это страх, что безусловно негативно. С другой стороны, это и любопытство, что, в общем-то, неплохо. Поэтому вместо названий лучше использовать иллюстрации или фотографии. Так мы лучше чувствуем то, что чувствовал человек.

А вот силу эмоций указывать нужно — это важный показатель. Если какая-то эмоция (не важно условно-положительная и условно-отрицательная) выражена на каком-то шаге сильнее обычного — этот шаг очень важен. Его нужно или срочно чинить или превращать в «момент истины».

Пример: Jan Carlzon, CEO авиакомпании SAS Airlines в своей книге Мoments of Truth описывает ситуацию, когда пассажир прибыл в аэропорт без посадочного талона. Сотрудники SAS поехали к пассажиру в отель (!) и сами привезли посадочник.

Впрочем, есть и более жизненные примеры. Вспомните внезапную ошибку 404, или зависший интерфейс приложения. Точнее, вспомните свои эмоции в эти моменты. Если вы ни разу не хотели разбить свой гаджет об стену, я завидую вашей выдержке:) В этих ситуациях мы наиболее восприимчивы к заботе, равно как и к безразличию со стороны компании.

Кристенсен в теории JTBD выделяет два важных момента истины — принятие решения о приобретении продукта (большой найм) и первый опыт его использования (малый найм). Их нужно изучить особо пристально.

Цели, ожидания и действия клиента.

Зона карты: зона индивида

Этот слой описывает то, что клиент делает (действия), то, зачем он это делает (цели), и то, чего он ждёт от компании, в том числе в ответ на свои действия.

Пример: в проекте с МАВТ-Винотекой мы обнаружили, что клиент, заходя в торговый зал начинает долго смотреть в полку, ожидая, что к нему подойдут и помогут. А когда консультант подошёл, клиент ожидает, что ему порекомендуют конкретный напиток, чтобы он наконец принял решение о покупке (в некоторых ситуациях ожидания другие, но для примера это не существенно).

Метрики. (Desired Outcomes)

Зона карты: зона индивида.

Этот слой иллюстрирует показатели, по которым потребители субъективно определяют эффективность выполнения «работы». Вы можете указать те метрики, которые имеют значения для клиента на текущем этапе, а сквозные метрики, которые актуальны всегда (например, время), можно выделить как отдельный слой, и отражать на нём текущее значение метрики (см. пример).

Пример: Отель. На этапе «заселение» клиент после перелёта хочет как можно быстрее оказаться в условно-домашней обстановке, поэтому ожидает, что его быстро заселят в нужный номер. Поэтому метрики, которыми он измеряет «работу» отеля — это «время у стойки» и «соответствие номера фотографиям». А на этапе «завтрак» метрики могут быть уже другие: «количество разных блюд», «наличие детского меню» и т.п. Сквозной метрикой остается, например, вежливость и учтивость сотрудников отеля — это важно на любом этапе.

Акторы (Actors)

Зона карты: зона компании

Акторами называются люди, которые участвуют во взаимодействии. Как со стороны компании, так и вообще третьи лица. Например, когда ваш клиент находится в торговом зале, ему могут посоветовать что-то другие покупатели.

Пример: в одном проекте с медицинским центром, мы с удивлением обнаружили, что первым человеком, с которым взаимодействуют пациенты, был не администратор, а охранник. Именно он помогал снимать верхнюю одежду и надевать бахилы пожилым пациентам.

Действия компании / Процессы (Backstage Interactions /Processes)

Зона карты: зона компании.

Слой, который описывает действия самой компании, лежащие в основе взаимодействия с клиентами, или — если действия объединены в процессы — сами процессы.

Очень часто действия компаний фундаментально не согласованы с клиентским опытом. То есть то, что видит клиент со своей точки зрения, и то, что видит компания со своей — две разные реальности. Реальность компании чаще всего описывается процессами (если вообще описывается, конечно). Реальность клиента описывается его путешествием. Наложив друг на друга клиентский путь и поток работ из бизнес-процессов, можно увидеть конкретные действия, порождающие барьеры во взаимодействии.

Инфраструктура (infrastructure)

Зона карты: зона компании.

Сюда мы относим всё, что поддерживает процессы компании: информационные системы, документы, инструкции, объекты и т.д. Слой нужен, если вы изучаете или проектируете какой-то цифровой продукт, например информационную систему, и вам нужно понять, какой кусок продукта участвует во взаимодействии.

Возможности (opportunities)

Зона карты: зона компании.

Стратегический слой, который подытоживает все слои выше и описывает возможности для улучшения шага или эпизода.

Часть 3. Примеры

Ну и наконец примеры. Мы собрали несколько карт из нашего проектного опыта, обезличили их, убрали конфиденциальную информацию и выложили на этой доске в miro:

Сейчас там есть карты для следующих отраслей:

• Ритейл
• Услуга со своим производством
• Медицина

Я буду периодически добавлять на доску примеры, поэтому добавьте ссылку в закладки и периодически навещайте.

Часть 4. Использование

Ну и в конце я хочу немного поговорить о том, как использовать эти карты в реальной жизни, чтобы они не протухли и не превратились в обои для стен переговорных комнат.

Во-первых, постарайтесь выделить в компании полноценную CX-команду. Я уже неоднократно об этом писал, и повторю еще раз: не перекладывайте задачи по управлению клиентским опытом на плечи продуктовых команд. Это ошибка. CX-менеджмент находится над портфелем продуктов, по сути это уровень директора по маркетингу. Задача команды потребительского опыта — выстроить клиентский путь сквозь продукты. Развернуть их одинаково лицом к клиенту, чтобы не было барьеров и разрывов на стыках. Это значит, что CX-команда не должна быть более лояльна к какому-то одному продукту, потому что тогда она будет отстаивать интересы продукта, а не клиента.

Во-вторых, помните, что карта — не территория. И спроектировав карту версии «как надо», вы еще не поменяли само сервисное пространство. А оно, как и сама компания, меняется через проекты. Поэтому после того, как более-менее ясен оптимальный клиентский путь, нужно сформировать портфель проектов по улучшению потребительского опыта. Реализацией этих проектов должна заниматься опять же CX-команда вместе с топ-менеджментом. При этом помните, что у топ-менеджмента обычно более крупный «ментальный фильтр», который может пропускать мелкие инсайты о потребителях. CX-Команда может долго и вдумчиво придумывать дизайн новых ценников, а топам будет казаться, что люди страдают ерундой. Старайтесь привлекать высший менеджмент к более высокоуровневым проектам. Для этого может потребоваться заготовить несколько вариантов карт с разным масштабом инсайтов.

В-третьих, постарайтесь обеспечить автоматическую связь карты и территории. Как минимум — отражайте на картах актуальные значения CX-метрик (NPS, CSI, CES). Это можно сделать с помощью специального ПО, например Qualtrics. Так же можно использовать автоматические системы замеров показателей, типа CRM-терминалов. Автоматизация замеров и сбора обратной связи избавит вас от большого количества рутинной и скучной работы.

Заключение

Ну вот, пожалуй, и всё. Если вам понравилась статья, расскажите о ней тем, кто занимается изучением потребителей и проектированием взаимодействия. Этим вы поможете отрасли и сделаете мировой потребительский опыт чуть лучше, а нашу общую среду обитания — более комфортной.

А еще подписывайтесь на блог или канал или дайджест ниже, это помогает нам писать больше полезного контента. Успехов!