Cтратегический костюм: как выбирать инструменты для проектирования будущего

Большинство современных стратегических инструментов (таких, например, как Lean Canvas), напоминают вымышленную цитату из дореволюционной кулинарной книги. Там, напомню, если к вам пришли гости, а у вас ничего нет, предлагалось сходить в погреб, взять там фунт масла, два фунта ветчины, дюжину яиц, фунт икры, красной или чёрной, и приготовить лёгкие закуски.

Так и в канвасах. Читаем первую же статью из старой доброй поисковой выборки: «Сначала определите целевую аудиторию: кто будет пользоваться продуктом в будущем», «Cначала надо рассматривать, какие проблемы есть у целевой аудитории и исходя из них планировать добавление новых возможностей». Или вот прекрасное: «Заполнить этот блок поможет уникальное торговое предложение (УТП). Уникальная ценность продукта должна быть описана кратко и четко (до 140 символов)»

Среднестатистический пользователь инструмента в этот момент обязан почувствовать себя идиотом. Ну потому что, камон, если бы я знал свою целевую аудиторию, если бы мог описать проблему и сформулировать УТП в ста сорока символах, зачем бы мне ваш Lean Canvas? Я бы вписал это всё в любую другую табличку и спокойно бы работал.

Вообще, стратегические инструменты (я сейчас говорю очень широко: от матрицы Ансоффа и BCG до современных JTBD и CJM) – это очень своеобразный класс сущностей. По сути это формы, вместилища. И чем больше автор инструмента стремится к тому, чтобы его инструмент стал массовым, тем более понятной и универсальной должна быть форма. В неё должно влезать без смазки как можно больше самых разнообразных содержаний. А это достигается только одним способом – устранением критериев корректности и правильности. Чтобы инструмент стал широко популярным, его должно быть легко заполнить любой чушью. И с этой чушью внутри он должен хорошо и красиво смотреться.

Универсальные стратегические инструменты бессмысленны. Ведь мы применяем их тогда, когда неопределенность среды высока, и нам нужно принять решение, которое мы не можем принять без инструмента. Но как нам принять решение, если две версии будущего, из которых нам предлагается выбрать, одинаково хорошо (или плохо, но главное – одинаково) выглядят через этот самый инструмент? Как нам от описания ситуации перейти к решению о действиях?

Эту проблему еще в XVIII веке сформулировал Дэвид Юм. Она называется «is–ought problem» или «Гильотина Юма». Она утверждает, что никакая дескриптивная (то есть описательная, «как есть») конструкция не позволяет логически вывести из неё прескриптивную конструкцию (то есть предписывающую, «как надо»). То есть, еще раз: не существует никакого такого описания, которое ответит нам на вопрос как правильно делать. Как ни заполняй канвас, решение про будущее придётся принимать в соответствии со своей собственной этикой и волей.

Соответственно, наиболее рабочие (и наименее универсальные) модели – это те, в которых уже заложена некоторая этика «как надо». Тогда они оказываются полезными для людей, которым эта этика близка, и бесполезными для её противников.

В качестве иллюстрации такого «этически ангажированного» инструмента, можно взять наш ДКЦП. Там есть блок «ключевой конфликт», который описывает причину, приводящую клиента к покупке. И вот к нему у нас по методологии предъявляются 12 критериев корректности заполнения. То есть это не просто описание, а критерии качества: как правильно и как неправильно. И это на корню режет универсальность, потому что по этим критериям провалятся примерно 95% формулировок «проблемы» или «потребности» из повседневного обихода продактов или предпринимателей (у кого они вообще есть).

Но те 5%, которые проверку выдержат, потенциально родят прорывные продукты, потому что они описывают такие глубинные проблемы, которые с одной стороны сильно болят, с другой стороны всё еще не решены до конца. Получается, что этическая максима (одна из), вложенная в самую суть ДКЦП, в его ДНК – это фокусировка на глубинных, нерешённых проблемах потребителей.

И для компании это аналитически неразрешимая дилемма: фокусироваться на таких проблемах или искать что-то проще и понятнее. Потому что ловушка Юма проявляется и тут: нельзя, просто описав компанию как систему (её рынок, выручку и прочие успехи в прошлом) определить является ли этот подход для неё подходящим. Описание компании – это дескриптивная конструкция. А её стратегия будущего – прескриптивный выбор. Путь поиска глубинных и неочевидных проблем может подойти как производителю нейрочипов так и производителю сырков в шоколадной глазури.

Пожалуй, это главная ловушка стратегического выбора лидера: никакая аналитика не позволит снять с себя ответственность за выбор вектора будущего. Поэтому лучший способ выбрать инструмент для себя – это выбирать его буквально, «под себя»: примерять, насколько комфортно вам им пользоваться, насколько те принципы, которые в нем заложены вам отзываются. Для этого бывает полезно изучить автора, его историю, ценности и взгляды на жизнь. Если они вам близки, значит и инструмент скорее всего зайдет.

Так и живём. Даже стратегические инструменты стоит выбирать как костюм: с тщательной примеркой и подгонкой.