Как составить ценностное предложение

Дисклеймер: эта статья была опубликована в 2018 году. С тех пор технологии создания ценностных предложений, которыми мы пользуемся, шагнули далеко вперёд. Материал в этой статье рекомендуется к ознакомлению из историческо-исследовательских соображений. За практикой создания ценности обратитесь к более новым статьям, например этой:

Один из частых запросов, с которым к нам приходят — это трансформация ценностного предложения. Именно от того, насколько оно продуманно и релевантно рынку, зависит успех бизнеса в моменте. А способность компании системно создавать ценность определяет успех уже в долгосрочной перспективе.

В этой статье я расскажу об инструменте Value Proposition Canvas (далее везде буду писать VPC). В нашей стране про него написана ровно одна книга — создание ценностных предложений. Но многие из тех, кто начинают пользоваться шаблоном по книге, жалуются, что непонятно как его использовать после заполнения.

Мы этот инструмент используем в проектах уже несколько лет. Первые шаги мы делали задолго до публикации книги в России, поэтому у нас был свой путь познания. Мы связали его с фундаментом экономической и маркетинговой теории, и всё встало на свои места. Разумеется, шаблон также хорошо интегрируется и с современными методами человекоориентированного проектирования.

Некоторое время назад небольшая часть нашей команды побывала на воркшопе Strategyzer в Мельбурне, где смогла поговорить про наш опыт с Грегом Бернардой — одним из соавторов методики. Грег оценил глубину нашего понимания инструмента и подтвердил все выводы.

Область применения

Для начала давайте разберемся в каких ситуациях VPC вообще применим. Это не универсальный инструмент, и, по нашему опыту, область его применения выглядит примерно так:

Как видно из этой схемы, лучше всего с помощью VPC проверять идеи продуктов и планировать функционал цифровых сервисов. Формулировать маркетинговые сообщения (УТП, офферы) тоже можно, но при некоторой сноровке и не всегда успешно — может так получиться, что уникальная ценность продукта в принципе не формулируется в виде УТП, а возникает в виде ощущений после получения потребительского опыта. В этом случае ценностное предложение используется как стратегический инструмент. Кстати, начинать проектирование опыта с VPC тоже можно, как минимум в плане исследования потребителей.

Обзор шаблона

Теперь давайте посмотрим на шаблон сверху. Структурно он состоит из двух частей: клиентского сегмента (круг) и продуктового предложения (квадрат). Каждая часть делится на три блока, которые описывают конкретные особенности клиента или продукта.

Справа в круге у нас клиентский сегмент. Шаблон описывает мотивацию к покупке. Она состоит из трёх сущностей:

• Потребности/задачи/работы (jobs);
• Преимущества, выгоды (gains);
• Проблемы, блокеры, боли (pains);

Вместе взятые, они отвечают на вопрос «зачем этот человек покупает продукт»?

Слева в квадрате подробно расписан продукт:

• Товары и услуги: то из чего фактически состоит ваше ценностное предложение (products and services);
• Факторы помощи: описание того, как именно продукт решает проблемы (pain relievers);
• Факторы выгоды: описание того, как именно продукт позволяет достигать преимуществ (gain creators).

Если факторы помощи и выгоды разработаны релевантно проблемам и ожиданиям, то ценностное предложение считается согласованным. У Стива Бланка это соответствие называется problem-solution fit.

Кто работает с инструментом

Если вы работаете по agile, то и над ценностным предложением имеет смысл работать всей продуктовой командой. Как показывает опыт, если все участвовали в создании ЦП с самого начала, то декомпозиция ценностного предложения в пользовательские истории идёт проще.

Если же у вас agile не внедрён, то обязательно привлекайте в команду разработки ЦП не только стратегических менеджеров, но и людей, непосредственно работающих с клиентами — именно у них больше всего видения, что на самом деле нужно вашим потребителям.

Лучше всего начать заполнять шаблон на бумаге. Распечатайте его на А0, повесьте на стену и клейте стикеры на мозговых штурмах. Проведите так 3–4 итерации. После этого оцифруйте и перенесите его куда-нибудь на сервис онлайн-досок, например, Miro. Там можно дотачивать формулировки уже онлайн.

Сразу хочется предупредить — готовьтесь к тому, что исправлений будет очень много. Это нормальный процесс, ценностное предложение очень сильно зависит от точности формулировок, которые иногда рождаются долго и мучительно. Рецепт тут всего один: нужно потратить на эту работу достаточно много времени. Не спешить, но и не бросать. Дайте ценности вашего продукта время на созревание, ухаживайте за ней и тогда всё получится.

Отправная точка

Многие новички спрашивают, с чего начинать: с круга или с квадрата? На самом деле начинать можно с любой стороны, всё зависит от того, что у вас дано в изначальной задаче. Например, если у вас есть более-менее проработанная идея продукта и нужно понять, кто может быть его потребителем — начинайте с квадрата, выгружайте на него свою идею, потом собирайте круг и добивайтесь соответствия. Если же у вас недостаток видения продукта, то лучше начать с круга и как следует разобраться с потребностями людей, а потом уже добиваться соответствия на квадрате.

Есть еще один подход — от рынка. Если вы создаёте ценностное предложение для существующего рынка, на котором уже сформировались правила игры, начните с развёртывания базового или ожидаемого продукта на квадрате, потом расширяйте круг и достраивайте квадрат уже до вашего персонального соответствия.

Про базовый продукт читайте здесь:

Если же рынок новый и правила игры еще не устаканились, отталкивайтесь от потребностей клиента — они устойчивее. После этого создавайте ценностное предложение не особо оглядываясь на конкурентов. Только будьте осторожны — в жизни ситуация с созданием новых рынков не так проста, как может показаться, и не так часто встречается. Вы скорее можете просто не заметить рынка и правил игры на нём.

С отправной точкой разобрались. Теперь рассмотрим каждую часть шаблона более подробно.

Клиентский сегмент

Обычно проблемы начинаются прямо с формулировки — кто же наш клиент? Как его определять?

Демография — мимо. Совершенно не понятно, почему «женщина 25–46, уровень дохода выше среднего» должна покупать сумку Prada. И почему, например, эту же сумку не может купить «студентка 18–24 лет». Безусловно, притянуть за уши какую-то связь можно, но объяснит ли это причину покупки сумки Prada? Нет, это просто статистическая корреляция, которая подходит только корпорациям с их бюджетами. И то, для того, чтобы её любоваться.

Что еще? Психографика? В последнее время стало модно глубоко копаться в жизни людей и строить портреты типа: «Молодая мама Лена. До декрета работала менеджером в интернет-агентстве, в декрете занимается SMM на фрилансе. Ценит душевное спокойствие и семейное тепло. Большинство времени уделяет ребёнку, поэтому хочет меньше работать, но больше зарабатывать. Имеет проблемы с мужем по части интимной жизни». Например так. Метод неплох, лучше, чем демография, но не подходит для средних и малых групп в силу того, что качественное описание такой группы фактически распадается на описание личности каждого участника группы по отдельности — слишком много индивидуальных особенностей приходится учитывать. Поскольку всем это делать лень, то обычно создаётся некий обобщённый портрет («аватар»), который имеет примерно такой же уровень достоверности, как «женщина 25–46, уровень дохода выше среднего». Некоторые видят спасение в Big Data, и скорее всего так и будет, но пока это всё еще довольно затратно.

Отраслевая сегментация. Этот метод тоже подходит не всем, но зато если уж подходит, то вполне годится для использования. Дело в том, что отраслевые особенности накладывают отпечаток на мотивацию, и можно уверенно утверждать, что, например, у логистов в ритейле есть некоторый набор схожих потребностей, проблем и выгод. А это означает, что они образуют клиентский сегмент.

Вообще, любая группа людей, имеющая схожий набор потребностей, проблем и выгод образует клиентский сегмент. Фокус заключается в том, что нет необходимости его выдумывать — люди сами сбиваются в сегменты , ища единомышленников. Поэтому задача маркетолога сводится именно к поиску существующей социальной группы, с максимально близким набором мотивов.

Ну и один лайфхак напоследок. Если никак не получается определить клиентский сегмент в целом, можно начать его строить от какого-то одного блока. Например, от потребностей. Таким образом, мы фокусируемся не на группе людей, а на задаче, которую мы решаем. И для нас является клиентом любой человек, у которого эта задача есть. Нам же остаётся только научиться хорошо говорить о ней, например, через контент. Этот путь требует определённых усилий по смещению фокуса с клиента на работу, которую мы выполняем, что непросто в силу инерции мышления.

Итак, мы разобрались что значит «клиентский сегмент», давайте посмотрим что там внутри.

Customer Jobs — задачи/работы

Лучший вопрос для понимания сути jobs звучит так:

На какую “работу” потребитель “нанимает” наш продукт?

Вообще, это практически JTBD. Сам Остервальдер в книге ссылается на Ульвика и Кристенсена, но не приводит конкретных ссылок. Поэтому у людей начинаются проблемы с формулировками. Обычно они возникают по двум причинам:

• Улетели в космос и описали глобальные потребности, которые не можем удовлетворить, никак не связанные с продуктом.
• Описали потребности, которых на самом деле нет.

Пример из жизни. Я однажды купил средство для очистки стёкол в машину, которое «повышает безопасность движения». Как вы думаете, правильно ли сформулировали мою потребность маркетологи? Безусловно, у меня есть потребность безопасно ездить. Но ради этого ли я покупаю очиститель? Ощущаю ли я как у меня «повысилась безопасность» после его покупки? Особенно если я езжу в городе, где грязное стекло редко является прямой причиной ДТП? Нет. На самом деле я «нанимаю» очиститель для гораздо более простой «работы» — лучше видеть дорогу. И меня гораздо больше интересует как именно этот очиститель будет обеспечивать мне видимость. А «безопасность движения» — слишком сильный и глобальный мотив для такого простого продукта.

Чтобы проиллюстрировать вторую ошибку, можно можно развить этот же пример. Как вы думаете, чтобы лучше видеть дорогу, что мне нужно делать: очищать лобовое стекло или содержать лобовое стекло в чистоте? Если вы выбрали второй вариант, вы правы. У меня нет потребности его очищать. Я бы с удовольствием этого не делал, если бы мог. Но мне приходится, потому что потребность именно в том, чтобы стекло было чистым. А вот необходимость часто чистить — это как раз элемент следующего блока, который называется Pains.

Итак, Jobs — это потребности вашего клиента. Их можно определить, как работу, на которую потребитель нанимает ваш продукт. Формулируйте потребности с использованием глагола. Не концентрируйтесь только на функциональных задачах. Чувствовать себя уверенно на публичных выступлениях — это тоже работа, для которой можно нанять помощника.

Pains — проблемы и Gains — выгоды

Вероятно вы слышали, что людей по большому счёту мотивируют всего две вещи: стремление получить удовольствие или избежать боли. Других мотиваторов у нас вроде бы как нет. Это довольно близко к правде, поэтому в блоках pains и gains мы рассматриваем отрицательную и положительную мотивацию, которая возникает у человека в процессе удовлетворения его потребности.

Ключевые вопросы для понимания проблем такие:

Какие проблемы побуждают его выполнять работу? Что мешает ему выполняеть работу?

Очень важно формулировать проблему именно как проблему — то есть так, чтобы из формулировки было понятно, как можно её решить. Например «проблему заполнения документов» решить нельзя потому что непонятно в чём собственно заключается беда. А вот проблема «приходится читать слишком сложные отчёты по рекламе» — решаема. Например, упрощением формы отчётов. И, кстати, фраза «упрощение формы отчётов» — это сформулированное решение проблемы или влияние. Запомните это место. О влияниях я расскажу ниже, когда буду описывать работу с квадратом. В книге этому уделено непростительно мало внимания.

С Gains аналогично. Если проблемы это то, что мешает выполнять «работу», то выгоды — это то, ради чего работа выполняется. Ключевой вопрос для понимания сущности гейна звучит так:

Когда потребитель «нанимает» ваш продукт на «работу», какой результат он хочет получить?

Это блок самый сложный, на мой взгляд, потому что он самый абстрактный. Если проблемы мы можем выявить с помощью тех же глубинных интревью, то выгоды — это сущность, находящаяся в воображаемом будущем клиента. После «новой поведенческой экономики» стало окончательно ясно, что человек — существо иррациональное. Поэтому с выгодами нужно быть довольно осторожным и проверять их на практике, а не на словах. Начинающим предпринимателям и стартаперам вообще обычно рекомендуют забыть про gains и искать подтвержденную проблему. Так надёжней.

Но всё-таки минимально знать про выгоды нужно вот что. Они бывают базовыми, ожидаемыми и «вау-эффектами». В общем-то из названий должно быть всё понятно, но если нет, еще раз прочитайте статью о границах продукта:

Итак, pains и gains вместе образуют положительную и отрицательную мотивацию человека к покупке. Важно помнить, что оба этих фактора связаны с потребностью из блока jobs. Выгоды (да и проблемы) не всегда рациональны. Но проблемы более конкретно, поэтому если сомневаетесь в своей способности глубоко понимать поведение людей, ориентируйтесь на проблемы. Их можно выявить в наблюдениях или глубинных интервью.

POV

После того, как мы собрали круг, мы можем сформулировать отправную точку для создания решения — так называемый POV (point of view). Это инструмент из дизайн-мышления, который выглядит так:

Для нашего примера с очистителем клиентский профиль выглядит так:

Подставим данные в POV и немного причешем формулировку:

Как мы можем помочь автолюбителю содержать стекло в чистоте потому что сейчас его приходится слишком часто чистить?

Поиски ответа на этот вопрос приводит нас к созданию продукта.

Продуктовое предложение

На самом деле квадрат — это не ценностное предложение. Ведь ценность возникает только тогда, когда продукт находит своего клиента и последнему становится известно его потребительских свойствах. Вот в этот момент можно говорить о появлении ценности для клиента. Поэтому ценностное предложение — это и круг, и квадрат вместе, а отдельно левую часть мы будем называть продуктовым предложением.

Итак, продуктовое предложение у нас состоит из собственно продукта и его свойств.

Продукт — совокупность товаров и услуг

Ну тут всё понятно, я об этом неоднократно писал. Продукт — это совокупность товаров, услуг и информации. Не будем подробно на этом останавливаться, всё есть в уже помянутой статье:

Пожалуй, отдельно стоит заострить внимание на том включать или нет в ценностное предложение клиентский сервис? Тут всё зависит от стратегических решений более верхнего уровня, чем ценностное предложение. Сервис — это скорее характеристика самой компании, часто основа для позиционирования. Ценностное предложение же может меняться с течением времени. Поэтому если сервис — ваша сильная сторона, его имеет смысл приземлить на конкретные свойства продукта и расписать подробно. Если же для вас сервис — часть базового продукта, то можно просто иметь его в виду.

Факторы помощи и факторы выгоды

Наверное, самый большой вопрос всегда вызывают именно эти блоки. Что в них писать и чем они отличаются от pains и gains?

На самом деле всё просто: в них писать свойства ваших товаров и услуг, которые помогают решать проблемы и достигать выгод. Важно разделять следующие сущности: продукт, свойства и влияния:

Продукт — это то, что мы определили на предыдущем шаге. Он состоит из товаров и услуг. Свойства — это характеристики продукта. Про них вы можете сказать “в нашем продукте есть эта штука”. А влияние — это то, что свойство делает с проблемой или выгодой.

Давайте продолжим пример с нашим очистителем стёкол

Здесь очиститель — это продукт; наночастицы и аромат кофе — факторы помощи и выгоды, а «дольше сохраняет стекло чистым» и «обеспечивает приятный запах» — влияния.

Самый главный вопрос — почему нельзя «дольше сохраняет стекло чистым» написать в фактор выгоды? Ведь это же звучит как выгода!

Дело в том, что когда мы говорим о ценностном предложении, важно не только транслировать, но и доказывать выгоды. Именно в доказательствах заключена уникальность и причина поверить вашему ценностному предложению.

Итак, продукт — это совокупность товаров и услуг, влияние — это то, как мы решаем проблемы или помогаем достичь выгоды, а факторы помощи и выгоды — это то, благодаря чему мы можем обеспечивать влияние.

Развёртывание ценностного предложения

Ну и напоследок расскажу о том, что же делать дальше с ценностным предложением. Понятно, что эту структуру из квадрата и круга особо в работе не применишь. Тут у нас возникают две задачи:

• Нам нужно из неё получить связанные формулировки, с которыми можно идти наружу — на рынок.
• Нам нужно декомпозировать ценностное предложение внутрь компании, чтобы воплощать его в жизнь.

Для решения первой задачи существуют питчи. Это своего рода продолжение POV, но уже с решением:

Все составляющие формулы у нас есть, давайте их просто туда подставим и немного причешем:

Наш очиститель стёкол помогает автолюбителям, которые хотят содержать стекло в чистоте, тем, что дольше сохраняет стекло чистым благодаря наночастицам, и обеспечивает приятный аромат дорого кофе в салоне.

Отдаёт телевизионной рекламой, правда? Но это потому что пример слишком выпуклый. Можно было сделать формулировки поизящнее. Но для понимания вполне годится — ценность продукта понятна из одной фразы. Кроме того, мы использовали здесь одновременно и gain и pain, что совсем не обязательно. Можно было обойтись чем-то одним. Тогда наш очиститель стал бы или технологичным, или гламурным :)

Про декомпозицию ценностного предложения внутрь компании, думаю, будет отдельная статья — эта уже неприлично разрослась. В ней я расскажу, как развернуть факторы выгоды и факторы помощи в пользовательские истории, пригодные к помещению в бэклог.

Пока это всё. Друзья, если вам интересны наши статьи, не стесняйтесь ими делиться:)

P.S. Вы можете скачать pdf-версию этого гайда для печати.