Импортозамещение или, как сейчас моднее говорить, технологический суверенитет – очень занимательный контекст для наблюдений за рынками. Почти в каждом продуктовом акселераторе появляются идеи «заместить джиру» или «написать свою циску» . Добровольный (в кавычках, конечно) уход компаний от платежеспособного спроса – вещь невозможная с точки зрения свободной конкуренции. Но он порождает флуктуации, которые щедро удобряют почву и оттуда прорастают предприниматели всех мастей, стремящиеся не упустить, занять, захватить и навариться. Глобально в этом нет ничего плохого – люди всегда в массе предпочитали заимствовать успешные идеи, нежели чем создавать что-то свое с нуля. Так и риск пониже, и думать поменьше.

Однако, если посмотреть на реальные попытки таких заимствований, мы видим, что у копий не намного больше шансов взлететь. Статистика причин смертности стартапов по моему опыту менторинга в акселераторах примерно одинакова и для «убийц амазона», и для оригинальных идей. Заимствование продукта не повышает шансы на выживаемость, а иногда делает даже хуже: фаундер, уверенный в том, что раз он копирует, значит шансы прогореть минимальны, расслабляется и перестает думать. Что фатально для бизнеса.

Но все-таки, можно ли как-то улучшить метод копирования, чтобы заимствование увеличивало шансы на выживание?

Ответ — да. Просто нужно копировать не продукт. И даже не бизнес-модель. Копировать нужно технологию создания ценности (или добавленной стоимости). Об этой сущности, несправедливо обделенной вниманием в бизнес-литературе, я уже писал в этой статье. Пришло время поговорить о ней подробнее.

Технология как актив

Американский социолог Джеймс Дэвид Томпсон в своем magnum opus «Organizations in Action: Social Science Bases of Administrative Theory», вышедшем в 1967, на минуточку, году, рассматривает организацию как систему, существующую с одной стороны в состоянии хронической внешней неопределенности снаружи, а с другой стороны пытающуюся сохранить внутри себя некое неизменное ядро, которое неопределённости не подвержено. Оффтоп: да, разговоры о том, что мы живём в быстро меняющемся мире ходят уже больше полувека. Уважаемые спикеры, закопайте, наконец, стюардессу обратно.

На роль означенного стабильного ядра очевидно не подходит продукт, потому как он должен как раз меняться в ответ на запросы рынка. А ядро – это нечто, помогающее компании этот или какой-то другой продукт системно производить, сохраняя для организации способность получать добавленную стоимость – прибыль. Собственно, это ядро так и называется: технология создания добавленной стоимости. Или просто технология.

Разбираясь в том, как она устроена, Томпсон приходит к классификационной модели, которая нам интересна прежде всего тем, что на её основе можно выделить три (всего!) фундаментальных типа деятельности, лежащих в основе любого процесса создания ценности. Далее эту тему очень подробно развили Ч. Стабелл и О. Фьельдстад в 1998 году. Именно благодаря их работе сейчас можно утверждать, что при всём многообразии продуктов существует всего три логики, к которым сводится всё это многообразие. Это Value Chain, Value Shop и Value Net.

Эти три логики шаблонизированы, и именно внутри них стоит искать тот самый «секретный соус», который делает успешные продукты успешными.

Давайте рассмотрим каждую.

Цепочка создания ценности

Впервые описанная Портером в 80-х годах прошлого века, цепочка создания стоимости (анг. value chain) описывает процесс создания ценности путём трансформации ресурсов в конечный продукт, который затем продаётся. Например, вы покупаете стройматериалы, превращаете их в дом, и потом этот дом продаёте или сдаёте в аренду. Или вы закупаете корма, выращиваете коров и производите из них стейки.

Клиент не может или не хочет делать всё то же самое, у него нет техники, подъемных кранов и всего остального, чтобы построить себе дом. Более того, ради одного раза покупать всё это ему не выгодно. Поэтому он платит вам, чтобы вы с помощью своих средств производства сделали ему дом или стейк.

Добавленная стоимость возникает из разницы между затратами на производство одной условной единицы продукта и выручки от ее реализации. Поэтому в цепочках работает экономия на масштабе: затраты на единицу продукции ниже, а значит добавленная стоимость больше.

Механика цепочки – это классическое промышленное производство товаров: сырье поступает в производство (входящая логистика на схеме), после чего оно перерабатывается в конечный продукт (операции), доставляется до точки продаж и продаётся (выходящая логистика и продажа), а так же компания производитель несёт ответственность за послепродажное или гарантийное обслуживание своей продукции.

Однако, цепочка не ограничивается производством физических товаров. Если вы делаете казуальные игры, сервисы типа miro да и вообще любые цифровые инструменты, не предполагающие глубокой платной кастомизации под конкретного клиента – вы цепочка.

Стратегическое преимущество цепочек (то есть секретный соус, который сложно скопировать) можно искать в следующих местах:

1. Уникальные поставщики – конкуренты не могут скопировать продукт, потому что он сделан из сырья, к которому у них нет доступа, либо оно для них будет слишком дорогим. Примеры: ВкусВилл, Макдональдс.
2. Уникальные рецепты производства (Ноу-хау): конкуренты не могут скопировать продукт, потому что не знают как его правильно делать. Примеры: Coca-Cola, KFC
3. Уникальная выходная логистика и система продажи: конкуренты не могут скопировать продукт, потому что его ценность основана на уникальных процессах доставки и продажи. Примеры: самокат, IKEA
4. Уникальное сервисное сопровождение после продажи. Конкуренты не могут скопировать продукт потому что у него уникальное сопровождение после покупки. Пример: пожизненная гарантия Lynk&Co (дочка Volvo / Geely)

Таким образом нельзя скопировать продукт условного ВкусВилла, не скопировав всю его инфраструктуру работы с поставщиками – с точки зрения клиента это будет восприниматься как подделка. Хотя подражателю будет казаться, что все точно: интерьер такой же, продукты вроде так же упакованы, даже деньги без чека возвращаем. Но продукт будет обречён на провал пока он не повторит технологию полностью.

Мастерская создания ценности

Вторая логика называется мастерская (англ. value shop). Она строится на том, что вы создаёте ценность диагностируя и решая проблему клиента. Клиент не умеет или не может сам решить свою проблему (например, не может сам себе сделать стрижку или хирургическую операцию) поэтому платит тому, кто может. Таким образом, в мастерской трансформируются не ресурсы в продукт, а сам клиент. Он приходит в одном состоянии, а уходит в другом. Проблема здесь осмысляется как устранимое препятствие, мешающее клиенту самостоятельно перейти из текущего состояния в желаемое. Устранение этого барьера порождает ценность и добавленную стоимость. Похожая логика используется в нашем инструменте описания паттерна потребности.

Продукт мастерской всегда уникален и принципиально не тиражируем, так как создаётся непосредственно под каждого клиента и при его непосредственном участии. Опыт этого участия составляет для клиента важную часть воспринимаемой ценности мастерских.

В этой логике не может быть экономии на масштабе, однако существует экономия на совмещении (economy of scope) – эффект, дающий возможность решать разные проблемы с помощью одного набора ресурсов.

Ключевые конкурентные барьеры в мастерской:

1. Уникальная технология диагностики – свой способ диагностировать проблему. Пример: институт Адизеса с его системой оргдиагностики.
2. Владение уникальными знаниями, навыками и опытом решения проблемы. Примеры: ABT, Бюро Захи Хадид, большая четверка консалтинга.
3. Уникальная система контроля за успешностью решения. Это аналог послепродажного обслуживания в цепочке, только там мы гарантируем, что продукт работает, а здесь – что проблема действительно решена. Пример: Mayo Clinic.

Сеть создания ценности

И, наконец, третья логика называется сеть (анг. value net). Она строится на посредничестве. Вам платят за доступ к некоторой сети контактов. Чаще всего, временный или ситуативный доступ. Например, если вам нужно положить плитку в ванной, вы будете готовы заплатить за контакт проверенного плиточника, чтобы не искать его самостоятельно и не рисковать своим ремонтом. Или если вы путешествуете, вы платите сервису за возможность выбрать где пожить, а отели платят сервису за то, что он будет показывать их номера тем, кто путешествует.

В этой логике ценность пропорциональна размеру сети контактов. Очевидно никому не нужна служба такси, где всего один водитель или один пассажир. И так же вряд ли кому-то будет интересна онлайн-игра, в которой не с кем играть.

Однако, доступа к сети недостаточно для поддержания конкурентного преимущества этой бизнес-логики. Помимо посредничества необходимо еще добиваться того, чтобы всем сторонам было выгоднее остаться с посредником, нежели чем уйти и продолжить без него. Этот риск хорошо понятен на примере маркетплейсов профессиональных услуг: если вы заказываете клининг через сервис (а не клининговую компанию, которая является мастерской), то клинер в 100% случаев после первой уборки предложит вам в следующий раз писать ему в WhatsApp, а не через посредника. Потому что посредник помогает только найти клиента, а дальше его роль заканчивается. Однако, не заканчивается стремление брать комиссию из регулярных отношений между вами. Это несоответствие цены и ценности и вызывает желание обойтись без посредников.

Поэтому важным фактором создания ценности для сетевых логик является оказание услуг сети, которые оказываются каждой стороне посредничества. Например это может быть «сделка без риска», логистика или обеспечение рейтинга на площадке. Кроме того, наиболее удачные сетевые логики срабатывают в тех взаимоотношениях сторон, где не предполагается хоть сколько нибудь постоянного сотрудничества: у вас может быть свой постоянный клинер или психотерапевт, но вряд ли будет свой постоянный таксист или продавец барахла на авито. Там где контакты одноразовые, ценность посредничества выше.

Непонимание какие услуги оказывает сеть по бронированию своим членам и приводит к тому, что границы ответственности размываются и не совпадают у клиентов и сервиса. В результате компания не оправдывает ожидания и зачастую даже не понимает почему: «бронирование ведь сделано, это отель не выполняет свои обязательства, а не мы».

Чем больше членов сети ей пользуются, тем более привлекательной она становится для новых участников. Этот эффект часто путают с эффектом масштаба, но это не одно и то же – сетевой эффект не обязательно позволяет снижать издержки в пересчёте на единицу реализации. Скорее он имеет противоположную природу: он повышает готовность клиента платить, а не даёт возможность продавать дешевле.

Кроме того, сетевой эффект начинает генерировать ценность только после достижения определенного объема сети: так называемой критической массы. Достижение этой массы – обычно довольно затратная и долгая история, поэтому сетевые логики менее всего приспособлены для копирования и запуска в виде стартапов. Хотя и выглядят понятнее всего, так как по мнению начинающих фаундеров требуют только наличия инфраструктуры.

Механизм защиты от копирования сети стоит искать в следующих местах:

1. Уникальная инфраструктура. Это может быть уникальная система бронирования, на которой всё держится или физическая среда, в которой происходят взаимодействия. Примеры: booking, туристический кластер.
2. Недостижимый размер сети. Примеры: Ozon, Uber.
3. Уникальные услуги сети, встраиваемые во взаимодействие её членов. Примеры: MMORPG или тот же туристический кластер, который помогает своим резидентам получить специфические преференции от государства.

Фокус внимания при копировании

Важный дисклеймер. Типы технологий создания ценности характеризуют не отрасли, а конкретные продукты. Например на рынке автомоек могут быть цепочки (конвейерная автомойка), мастерские (детейлинг студии) и сети (приложения, собирающие мойки самообслуживания на карте). Выбор логики – не данность рынка, а личный стратегический выбор каждой компании.

Выбор типа технологии зависит прежде всего от того, каким набором ресурсов вы обладаете. Ведь продукт – это просто удобный или открытый доступ к этим ресурсам. Клиенту проще заплатить вам, чем добывать их самостоятельно. В первом случае ресурсом выступают средства производства: станки, контракты с поставщиками, технологии производства. Во втором случае это знания, опыт и репутация. А в третьем — связи и охват сети.

Таким образом, если вы решили использовать описанный в этой статье подход для копирования бизнеса, сперва проведите разведывательное исследование: определите ценностную логику вашего конкурента и определите, какие специфические ресурсы есть у него для того, чтобы эта логика сходилась. А затем соотнесите это со своими запасами и уже тогда принимайте решение стоит ли оно того.