Кейс: Улучшение пути клиента для программы лояльности «Х5 Клуб»

Полина Самуйлова -

Эта история началась когда к нам обратилась команда X5 Group с запросом на улучшение программы лояльности. Задача на первый взгляд казалась классической: проанализировать текущий клиентский опыт, выявить барьеры, оптимизировать процессы. Но уже на первых встречах стало ясно, что это не просто проект про клиентов. Заказчик хотел, чтобы эта работа помогла внутренним командам X5 Group выстроить общий диалог, синхронизировать процессы и прийти к единому видению программы лояльности.

Совместный проект стал прекрасной возможностью увидеть, что CX-исследования — это не только про изучение опыта клиентов, но и всегда про сопутствующие внутренние трансформации и самого заказчика.

КАК ВСЕ НАЧИНАЛОСЬ

Мы начали с вопроса, который, казалось бы, лежит на поверхности, но на деле оказался гораздо глубже: что такое программа лояльности и зачем она нужна клиентам и компании?

Сначала мы обратили внимание на клиентов. Чтобы понять, что они вкладывают в понятие «лояльность», мы провели исследования в двух разных контекстах. В городах-миллионниках, где представлено большинство бизнесов X5 Group, и в меньших населённых пунктах, где клиентам важно донести ценность единой программы лояльности. Это помогло нам увидеть различия в восприятии: например, для одних клиентов программа лояльности — это возможность сэкономить и получить ощутимую выгоду, а для других — показатель того, что компания ценит их преданность.

Мы погрузились в анализ самых разных программ лояльности. Мы изучали не только розничные сети, но и экосистемные сервисы других индустрий. Такие исследования дали нам важное понимание, что лояльность — это не только про бонусы. Это ещё и способ бренда показать клиенту, что он важен. Мы провели серию глубинных интервью и организовали аналитические закупки, чтобы увидеть процесс глазами клиентов. Все полученные данные мы структурировали в проектной базе знаний. Это был наш первый шаг к пониманию, что значит «лояльность» для клиента.

Но исследование не ограничивалось только клиентским опытом. Одной из сложнейших задач стало определение того, что значит программа лояльности для самой компании.

На внутренних встречах с заказчиком мы подробно разбирали природу программы лояльности как внутреннего продукта. Мы задавали вопросы, которые на первый взгляд казались простыми: из чего состоит программа лояльности? Какие задачи она решает для бизнеса? Какая её роль в общей экосистеме X5 Group? Но ответы на эти вопросы рождались не сразу.

Мы провели множество обсуждений, чтобы выяснить, что же такое программа лояльности — вспоминает Сергей Степанов, руководитель проекта. В какой-то момент стало очевидно, что программа лояльности — это не отдельный продукт, а инструмент маркетинга, способный изменять поведение клиента.

В процессе работы родился новый взгляд на программу лояльности как систему обучения с подкреплением. Мы предложили рассматривать её через призму «заданий для клиентов»: какие действия компания хочет, чтобы клиент совершал, как мотивировать его их выполнить, и какое вознаграждение за это предложить. Например, мы обозначили важность того, чтобы клиенты идентифицировали себя на кассе (показывали карту или QR-код из приложения). Это помогает компании лучше понимать, кто её клиенты, и, следовательно, строить более точные прогнозы и предложения.

Этот подход помог нам глубже понять цели программы лояльности и выстроить логику, зачем и как она должна работать, — добавляет Сергей.

Мы разработали матрицу задач клиента, которая стала инструментом для планирования инициатив и изменений в программе лояльности. В ней были описаны конкретные действия, которые компания хочет видеть от клиентов (например, чаще предъявлять карту), и соответствующие мотивационные механики — от бонусов до персонализированных предложений.

Эта работа помогла компании впервые посмотреть на программу лояльности как на стратегический инструмент, который не просто начисляет баллы, а управляет поведением клиентов, поддерживая их интерес и вовлечённость.

МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

Когда речь идет о качественном исследовании клиентского опыта, количество собранных данных — это лишь половина дела. Важно глубоко понимать контекст и факторы, которые влияют на поведение клиентов. В этом проекте мы использовали комплексный подход: глубинные интервью, включенное наблюдение, сопроводительные закупки и неструктурированные наблюдения (корпоративная этнография). Такой набор инструментов позволил нам не просто получить данные, но и увидеть полную картину клиентского пути.

Аналитические закупки, например, дают уникальную возможность одновременно фиксировать действия клиента и тут же обсуждать с ним их причины. Так мы можем не только понять, как люди используют программу лояльности, но и выявить, что для них важно в этом процессе. Важно не просто интерпретировать данные, но основываться на фактах — и именно такие методы позволяют делать это эффективно.

ЧТО МЫ УЗНАЛИ

После полевого этапа исследования мы собрали внушительную базу данных: 150 заметок, 99 барьеров, 44 инсайта и 22 драйвера. С их помощью мы начали формулировать рекомендации по улучшению. Один из самых интересных выводов заключался в том, что клиенты воспринимают лояльность не только как программу бонусов, но и как показатель отношения бренда к себе.

Мы выяснили, что отсутствие простых, интуитивно понятных шагов для клиента — это один из главных барьеров, который снижает эффективность программы. Например, сложность в использовании баллов, отсутствие единого интерфейса и разнообразие условий в разных бизнесах X5 Group становились препятствиями для формирования устойчивой привычки пользоваться программой лояльности.

На одной из наших встреч мы предложили идею фокусироваться на прозрачности и простоте программы, чтобы пользователи не сталкивались с этими барьерами. Так родилась концепция «нежелательных явлений» — барьеров, которые мешают клиентам взаимодействовать с программой лояльности и которые, по согласованию с заказчиком, становятся приоритетом для устранения. Эти явления мы вносили в Карту опыта клиента, что позволило визуализировать проблемные точки.

Для нас было важно не просто убрать барьеры в опыте клиентов, но и увидеть, как это повлияет на внутренние процессы компании, — делится Ольга Кажаева, руководитель направления “Проектирование клиентского пути”. Эта работа позволила внутренним командам X5 Group наладить взаимодействие между подразделениями, чтобы не только улучшить клиентский опыт, но и оптимизировать внутренние коммуникации.

РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОЕКТА

Одним из ключевых артефактов проекта стала «Карта опыта клиента» (CJM AS IS), которая объединила все этапы взаимодействия клиентов с системой программы лояльности. Особенность этой карты в том, что мы использовали концепцию ситуаций непосредственного потребления. Вместо традиционного длинного описания пути клиента мы выделили отдельные этапы взаимодействия с программой лояльности: от выбора товаров до расчета на кассе или использования приложения.

Эти ситуации потребления были детально описаны для всех ключевых бизнесов X5 Group: «Пятёрочка», «Перекрёсток», «Много лосося» и «Впрок», а также для двух форматов — офлайн и онлайн. Кроме того, мы отдельно рассмотрели дополнительные сервисы, которые увеличивают выгоду для клиента: подписку «Пакет» и «Х5 Карту» с повышенным кешбэком.

Эта карта не просто зафиксировала текущее состояние программы лояльности, но стала инструментом для постоянного улучшения. Она используется на регулярных совещаниях X5 Group для обсуждения и устранения барьеров, выявленных в процессе исследования.

Еще одним важным продуктом проекта стала матрица задач клиента, которая описывает действия, которые компания хочет видеть от покупателя, и предлагает инструменты мотивации для этих действий. Например, компании выгодно, чтобы посетители магазинов идентифицировали себя на кассе с помощью карты или QR-кода. Это помогает X5 Group собирать данные для более персонализированных предложений.

Сессии по выявлению причинно-следственных связей (ПСК-встречи) стали важной частью проекта, позволяя внутренним командам X5 Group глубже разобраться в природе барьеров и драйверов клиентского опыта. Эти сессии не только помогли выявить проблемы, но и послужили началом разработки новых решений и прототипов.

Результаты проекта уже начали приносить ощутимые бизнес-эффекты. Проникновение программы лояльности в общий розничный товарооборот (РТО) X5 Group выросло на 6 п.п. и достигло 85%. Это свидетельствует о росте вовлеченности клиентов и эффективности предложенных инициатив.

ИТОГИ

Проект завершился не только финальной презентацией, но и запуском масштабных трансформаций в X5 Group. Мы передали клиенту полную базу данных, включающую:

  • записи интервью;
  • карту клиентского пути;
  • базы барьеров и инициатив.

На основании полученных данных и рекомендаций X5 Group удалось достичь значительных успехов:

  • NPS программы лояльности «Х5 Клуб» вырос на 35 п.п. и достиг 42%, что сделало её лидером среди программ лояльности в продуктовом ритейле;
  • Программа лояльности «Х5 Клуб» была дважды признана лучшей в продуктовом ритейле по версии INFOLine — в 2023 и 2024 годах;
  • В 2024 году «Х5 Клуб» стал лидером среди программ с высоким региональным охватом, опередив «Магнит плюс» и «Карту №1» сети «Лента».

Эти результаты подчеркивают, что проект не только укрепил позиции X5 Group на рынке, но и заложил основу для дальнейшего развития программы лояльности как стратегического инструмента.

Нам очень понравилось, что команда ОКБ “Понедельник” работает не только на результат, но и на глубокое понимание наших внутренних процессов. Это не просто проект по улучшению программы лояльности, а целый этап в нашем пути к совершенствованию внутренних коммуникаций и процессов, — Ольга Кажаева, руководитель направления “Проектирование клиентского пути”.

Работа над этим проектом ещё раз доказала, что исследование клиентского опыта — это не только про внешний мир, но и про внутренние изменения. Ведь лояльность начинается с уважения и понимания клиента — и чтобы его достичь, компании нужно сначала выстроить этот процесс внутри.

О ПРОЕКТЕ

В главных ролях с нашей стороны:

  • Вера Харченко — старший аналитик
  • Олег Волков — аналитик, CJM-картограф
  • Кристина Кострова — администратор проекта
  • Анжела Гук — исследователь
  • Наталья Гонцова — аналитик
  • Екатерина Кузнецова – старший этнограф
  • Богдан Бурдин — аналитик
  • Елизавета Шишкина — аналитик-схематизатор
  • Сергей Степанов — менеджер проекта

Со стороны X5:

  • Ольга Кажаева — руководитель направления "Проектирование клиентского пути"
  • Дарья Полищук — менеджер проектов по проектированию клиентского пути
  • Наталия Савостина — руководитель направления "Управление концепцией и цифровой маркетинг"